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第一节 市场创新的四大策略（第2页）

它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功；他们是服务于先驱者创建的，但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图规避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。

由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。该战略的条件要求少于无限式扩张的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生。只是原产品所缺少的东西被创造性模仿都给弥补了，这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。

企业创新的柔道术，主要表现为，面对强大对手，钻它的空子，用巧力不费劲地取胜。

为说明该策略，杜氏先讲了这么一个故事：1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将取代真空管，特别是在电子消费产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人都知道这一点，但是没有人对此做出任何反应。美国大制造商们开始研究晶体管，并计划“在1970年左右的某个时候”再转化成晶体管产品。当时他们均声称，晶体管“尚未做好准备”。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也未曾涉足消费电子产品市场。但是当索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息时，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制造和销售权，总共只花了2．5万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量还不到真空管收音机的l／5，成本不及其l／3。3年以后，索尼公司占领了美国的低价收音机市场；5年以后，日本人占领了世界的收音机市场。

当然，这是一个失去意外成功机会的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是“本行业发明的”，即：不是由电气或电子大公司RCA或通用电气发明的。这是一个典型的因自负而丢失机会的例子。

但是索尼的成功绝非偶然。他们反复在电视机、电子表和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也是用的这一战略，并从早先的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换句话说，日本人一次又一次成功地使用了“企业柔道”，将美国人摔得七荤八泰

杜拉克说，在所有战略中，尤其是那些旨在取得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业柔道是风险最低、成功率最高的一个。

杜拉克详细分析了柔道战略得以成功的原因，他以罪犯被破获总有固定犯错习惯为例，说明这一道理。每一个警察都知道惯犯往往都有习惯性的作案方式。而且哪怕这将导致他一次又一次被捕，他也不会改变这个习惯。

如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种理由——继续保留使自己被抓获的习惯。同样的，当某一企业因自己的习惯而惨遭损失，它很少承认自己的失误，而是会找出各种理由来解释。

杜拉克列举了下列五种坏习惯，使市场的新进入者可以成功地采用企业柔道战略，在某行业内取得领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。

第一个是美国俚语所称为“NIH”（edHere）即“非本己产的”轻视意识，这种自负使企业或产业认为只有自己想出的东西才有价值，别人的新发明必定会遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。

第二个坏习惯只是想从市场中夺取利润最好的那一部分。

施乐公司基本上就是这样，这使日本模仿者在复印机上抓住了可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，即那些肯花大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不力求吸引他们。结果是，小客户对其所提供的服务——几乎是没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。

“挤奶油”的意思是取最肥的地方下手，它企图从以前市场肥客的贡献中获得好处。一旦企业养成这个习惯，就很容易继续下去，给其他人采用企业柔道策略以可乘之机，最终丢失自己的市场。

第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的“质量”不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。客户只给对他们有用，能给他们带来价值的东西付钱。其他东西都不能算“质量”。

第四个坏习惯是对“高价格”的误解。

“高”价格往往招来竞争对手。

这一个坏习惯见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是一个很好的例子，即追求最大化而不追求最优化。随着市场的不断成长和发展，它们试图以同一种产品或服务满足每一个用户。

企业柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根基的领先者不屑反击或只是漫不经心地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银行时，德国人没有反击一样。当抢滩行动成功以后，即当新入市者拥有了一个合适的市场和一个稳定的收人以后，它们又开始向另一个滩头挺进，最后是整个“沙滩”。在这一系列行动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于特定市场的产品和服务。原来的领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位、主导市场之前。这些老牌企业很少会改变自己的行为。

杜拉克还指出，在下面的三种情况下，企业柔道战略将取得特别的成功。

第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做出反应，不是忽略它就是将它拒之门外。这正是索尼公司利用的机遇。

第二种情况也是屡见不鲜。一种新技术出现，而且发展迅速。但是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的“垄断寡头”：它们利用领导地位从市场“挤奶”，制定“高价格”战略。而事实上，无论何种形式的垄断或市场，领导地位只有当领导者作为“仁慈的垄断寡头”时（熊彼得所创的词）才会得以保持。

仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手推出新产品之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。但是如果市场领导者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任何使用企业柔道战略者都可能将其击败。

同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，如果只追求最大化而不考虑优化，也将容易受到采用柔道战略的竞争者的袭击。

最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业柔道策略也往往非常奏效。

柔道战略总是以市场为中心，并受市场推动的。其起始点可以是技术，如盛田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是如此。仅仅因为真空管过重而且容易被烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很难满足的一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收入较少的年轻人，但对仪器的接收范围和音质的要求都不高一一换句话说，这是一个老技术不合适的市场，设计了合适的收音机。

当它在市场中占有了一个相当的份额后，又开始向其他的客户进军。

怎样使用好柔道战略呢？杜氏指出，首先要对该行业进行全面充分的分析，这包括生产者、供应商，它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略等各个方面。然后再看市场，找到一个我们的战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切入点。

企业家柔道战略还要求一定程度的创新。一般来说，仅以低价格提供相同的产品或服务并非上策，必须有某些区别于现有产品的东西。

也就是说，市场的新入者如果仅仅以低价格做得与原有的领导者一样好，是远远不够的。新来者必须使自己与众不同。

与“无限式扩张”和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，继而主宰市场。但是它并不与原有的领导者进行正面的交锋——或至少是不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。

杜拉克最精彩地点明，企业家柔道的精髓在于“攻其不备”（HitsThemWhereTheyArn’t）。