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第四节 管理人的具体任务（第1页）

第四节管理人的具体任务

在界定了管理本身的基本职能和任务之后，杜拉克又对从事管理职业的人应担负的具体任务进行了分析界定。

（1）管理人的特定任务

杜拉克明确了管理人的两大特定任务：

第一，管理人应创造一个“整体”，使此一“整体”大于其构成部分之“总和”；使此一“整体”成为一个生产性的整体，其产出较其投入的资源为高。管理人就好像是交响乐团的指挥；在他的努力、认识及领导之下，乐团的乐器演奏组合成为具有生命的乐章。管理人与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，那是作曲家的作品，指挥只不过文照谱演奏；而管理人则必须身兼指挥及作曲家。

管理人为履行此一任务，必须将他的资源所具备的一切实力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将资源的一切弱点予以“中和”。只有发扬资源的优点及克服资源的弱点，管理人才能创造出一个真正的“整体”来。

管理人为履行此一任务，必须谋使企业机构各项主要职能的平衡，也必须谋使企业机构各项主要职能的协和。他一方面必须管理他的企业；一方面必须管理企业中的工作者和工作者的工作；一方面还必须管理他的企业活跃于他的社会之中，活跃于当地的社区之中。他所作的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，如果能满足这三方面的任何一项的需要，但却使其他两项受到了损害，那么其结果必将为整个企业的损害。他所作的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，均必须同时兼顾三者。

管理人要创造一个真正的“整体”，当有赖其行动的审慎：他的每一行动，均必须一面顾到企业机构整体性的成果和绩效，一面顾到各项纷杂的企业活动的协和。经理人必须顾到公司整体性的绩效，也必须同时顾到某一特定的业务——例如市场研究的业务。而且这也是相互为用的：公司整体。件的绩效加强了，则对市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体性的绩效也将可能增高。因此管理人必须双管齐下，同时检讨下列的两项问题：一、本企业需要哪一方面的更好的绩效？因此而又需要哪些方面的更好的业务？二、我们的各项业务，能促进本企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？

管理人的第二项特定任务，是分析其所作的每一决策和每一行动，期能对企业的近期未来和长期未来求得适当的平衡。管理人必须兼顾企业的现在和未来，不能顾此失彼，因其一而牺牲其二。换言之，管理人无论做什么，都必须适合于眼前，也必须适合公司的长远大计。近期和长期，是他考虑的两个时间层面。他肩负的责任，一方面是整个企业的绩效，一方面也是他的本位工作上的绩效。

（2）管理人工作必须具备的五个要素

管理人的工作，大致可归纳为5类基本的“构成元素作业”。这5类“构成元素作业”，用之于管理人手中掌握的资源，才能使他经营的企业构成为一个强有力的成长的有机体。

第一，管理人须设定目标。管理人须决定目标是些什么。他还应该分别就每一目标，决定其应达成的水准。他应该决定为了达成目标，他必须做些什么。他还应该将他决定的目标明白示知有关的人员，以使目标得以成为有效的目标。

第二，管理人还必须组织。他应该分析各项必须的业务，分析各项必要的决策，和分析各项必要的关系。他必须将各项工作——归类。然后他必须将归类后的工作，分解为种种可以控制和管理的业务项目，再从而将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后他还必须将种种职位编组成为单位，成为一项组织结构。然后他又必须为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来承担。

第三，管理人必须给予激励和联系。他必须将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。他将人员结成团队，是通过他日常工作的实务；是通过他日常与他人共事的关系；是通过他有关对人的决策，例如待遇、用人、升迁等等；同时也是通过他日常对人的联系，包括他与他的部属之间的相互联系，他与他的上司之间的沟通，和他与他的同僚之间的相互联系等等。

第四，管理人必须测度。他必须建立各项测度的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比测度标尺更为重要的了。他必须密切注意测度：对于任何一位人员，他都必须能掌握住有关此人的测度。他建立的测度标尺，必须以整个组织的绩效为焦点，又必须以当事人本身的工作为焦点，他必须对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。他还必须像他从事其他工作时之重视联系一样，在这一方面也重视联系：他应该将他测度的结果和意义，对他的部属说明，对他的长官说明，也对他的同僚说明。

最后，管理人还必须培养人才——包括培养他自己。

管理人要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。

例如设定目标：这是一个有关“平衡”的问题。所谓“平衡”，指的是企业营运的实际结果，与管理人对企业营运主张的原则之实现之间的平衡；指的是企业机构的当前需要及其未来需要之间的平衡；指的是构想的目的与使用的手段之间的平衡。管理人设定目标，显然少不了应有分析的能力和综合的能力。

又例如组织：管理人也同样须有分析的能力。谈到组织，便必须对有限的资源，作最经济的运用。在人力的培养发展上，管理人还需要具备分析的能力和公正的人格。

至于激励和联系，管理人需要技能：主要是社会方面的技能。管理人不一定非有高度的分析能力不可，但却少不了公正的人格和综合的能力。在这一方面，应以公平为第一，而经济反属次要。公正的人格又远比分析的能力重要得多。

再说测度，管理人第一需要的便是分析能力。但是更重要的是，管理测度应该用作工作人员自我管制的工具；而不能用作控制他人的工具。常有人误用了管理测度，用来控制他人——这正是何以管理测度会成为今天管理人最弱的一环的主要原因。只要我们一天不肯放弃将管理测度用来控制他人，管理测度便恐将一天无法改善。

以上所论设定目标、组织、激励与联系、测度及人力发展等5项，都是“每一位管理人”均应做的工作。只有靠管理人的经验，才能使这些工作更为充实，更具意义。这些工作，可称之为管理人的“正规工作”。只因为它是“正规工作”，所以可以适用于“每一位管理人”，可以适用于每一位管理人的每一项业务。管理人经由这些“正规工作”，才更能检讨其本身的作业技能和绩效；才更能有系统地改善他们自己使他们更能成功地担当管理人的任务。

（3）人是管理人的特殊资源

管理人拥有许多资源，人是管理人的特殊资源。人，真是一项最为特殊的资源；任何人想要“处理”这一项资源，非得具有特殊的素质不可。

所谓对人“施工”，意思便是对人的培养或发展。培养或发展的方向，乃是当事人将来能否具有生产性的一项决定性因素。这一个原则，不但适用于“被管理的人”，也同样适用于“管理他人的人”——但不宜过分强调。管理人对部属的培养或发展，其培养或发展的方向是否正确，是否能使部属发展成为更具才干、更充实的人才，将直接影响管理人自己的发展；将直接影响管理人自己的成长或萎缩；将直接影响管理人自己的充实或衰颓；将直接影响管理人自己的进步或败落。

有些管理他人的技能，可以从实务中习得。例如如何主持一次会议，如何接待一次访谈，便是可以习得的技能。管理人完全对以在日常的管理实务中加意设计，这样有助于人才的发展。例如有关管理人与其部属的关系，例如有关人事升迁的制度，例如有关奖励和激励的规定等等，都应该加意设计，以利人才的发展。——但是，尽管种种培养和发展人才的办法都说尽了，都做尽了，人才的是否能够发展，还得靠管理人具备的基本素质。而所谓素质，却不是增强了技能后便能达到；也不是强调了任务的重要后便能达到的。人的素质，有赖于性格的完整。

（4）不是每个人都能当管理者

一直就有这样的说法：要成为一位优秀管理人，必须能够爱人，能够助人，能够与人共处。但具备了这些条件，并不足够。在任何一个成功的机构中，总能找到有一位或几位管理人并不能爱人，并不能助人，也不能与人融洽相处。他们很可能冷若冰霜，很可能面目可惜，很可能苛刻严酷，但是他们却比别人教育了和培养了更多的人才。但是他们比其他更爱护别人的人更受到别人的尊敬；他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只间事情对不对，而从来不问是谁对不对。他们虽然算得上是聪明，可是他们的智力却不一定高于他人。——这就是说：能够爱人，能够助人，能够与人相处，而且也具有能力，也具有智慧，并不一定可以成为一位好的管理人。如果他不具备管理人应具备的素质，便不能成为一位好的管理人。