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第一节 市场创新的四大策略（第3页）

（3）构筑要塞

“限式扩张”、“创造性模仿”、“企业柔道”等创新策略的目标都在于垄断市场或者取得市场的领导地位。而“企业要塞”的目标则在于控制——重点控制。前一些策略的一贯目标是在广大市场或产业中建立庞大的企业，而这后一种策略的“野心”则不太一样。它的目标是：重点打击整个市场最敏感且重要的地带，加以火力搜索。它的目的是“点的控制”，而非“线及面的控制”。前面三种策略是极富进攻性的手段。相反地，“企业要塞”的主要目的则在于“固守阵地”，在于使自己的势力范围免遭外来者的挑战及入侵。前面三种策略的运用者到后来可能成为大型企业。它们变得非常引人注目，并且名利双收。但是，“企业要塞”的推行者只拿钱，他不图虚名。他们躲藏在隐暗的市场角落，拼命赚钱。在许多成功的“企业要塞”个案里，最重要的一个原则是“隐藏自己”。即使我们的产品对某一产业、某个市场具有很大影响力，我们也不要露出头来，像傻瓜一样地四处张望，到处招摇，这样，我们就能够躲过企业的最普遍现象及危机：引来敌人注意，并对你发起攻击和挑战。

在“企业要塞”策略里，有三种不同的战术，每一种战术都有它独特的局限、条件及风险。它们是：“关卡”战术、“特殊技术”战术、“特殊市场”战术。

“关卡”战术及其位置是最理想的商业堡垒。不管从那个角度来看，占据“关卡”似乎都能够抵挡住千军万马的竞争者。杜拉克指出这种战术需要严格的条件——关卡内的产品必须对某种生产过程有着绝对性的影响力。而且，它的市场空间必须非常小，先进去的人足以守住关口，挡住千军万马。“企业要塞”的确是一个很绝的地方。它只有能容纳一种“生物”（产品）的空间，且它又不足以吸引竞争对手的眼馋及攻击。

杜拉克直言不讳地说，“关卡战术”也有它的局限与风险。关卡位置一旦被占据了，这位置内的产品就不可能有非常高的成长率。占据这个关卡的公司不可能增加产品销售数量，也不可能再人为地控制整个市场。而且，不管其产品的价钱多便宜，或品质多好，产品的需求量完全取决于客户对整个过程需要的多少。

“关卡战术”一旦它达到目的，这企业就算是“成年”了，不可能继续生长。它的成长率只能配合最终使用者的成长速度。但是，它的成长率下降却可能非常的迅速。如果有人发明了不同的且更好的产品来供给最终使用者，它便可能在一夜之间就被淘汰。

并且，“关卡战术”的运用者切忌在他垄断的市场中对客户进行榨油。他绝不能利用他的垄断权来榨取更多的利润，来剥削他的顾客。否则，这些最终使用者会联合起来更换新的供应者，或将目标转移到他们可以控制的次级品质的供应商。

关卡战术中的“关卡”可能是一夫当关、万夫莫开般的稳固，或者至少接近这种程度的稳固。但它的威力半径非常之小。值得企业经营者注意和警惕。

为了要占据“技术要塞”，我们必须具备新产品、新方法或新创作。

在一种新产业，或新企业发展过程的早期阶段，“技术要塞”会产生大好机遇。

“技术要塞”很少靠运气的。“技术要塞”的获得主要都是系统化观察的结果。我们必须系统地观测各种行业中的不同机会，然后，再下结论。在每一个个案里，企业家孜孜不倦地寻找可以发展特殊技术的地方，而这种技术又可以给予这一企业一个绝对优越的地位。例如：罗伯特先生就花了好几年的时间，仔细地观察当时刚兴起的汽车工业，并盘算在哪一个地方可以找到“技术要塞”的存在。然后，他的公司

可以在那个范围成为领导者。

杜拉克提出了实施“技术要塞”战术应注意的地方。首先要注意的是：在一个新开发的市场，一项新的工业，或一种新潮流发展的早期，我们总会有机会系统性地去寻找发展特殊技术的机会，而通常在我们找到这种机会后，我们仍有一段时间发展我们的特殊技术。

第二点要注意的是：“技术要塞”的巩固完全在于企业的技术有没有超过原来的水准，是不是独创性的，并且，和其他企业的水平完全不同。没有技术一切就都免谈了，这也是“技术要塞”与其他种类的“关卡”或“要塞”最大的不同之处。譬如：美国早期汽车工业的先驱几乎都是机械技工。唯有机械技工才可能实际地接近汽车工业，从中学习各项有关汽车的保养及维修。他们知道很多关于机器方面的知识，但这些技工并不懂电气。电气需要专门的理论为基础。这些技工既没有这种理论，也不知道如何去获得。所以，电气在汽车工业里成为一个“技术要塞”。在中欧及南欧盛行的“以贷换货”既不属于正式的商业贸易，也不属于财政金融系统的资金往来。它是一种非常特殊的交易方式。所以，有它自己的“技术要塞”。

由上述的案例可以看出“技术要塞”是不容易受到威胁，不是很容易就能攻破的。“技术要塞”企业所服务的顾客及供应者都没有足够的经验及技术来从事他们所不熟悉的工作。

第三点我们必须要小心的是：一家占领“技术要塞”的企业必须不断地进行创新与改革，如果不这样做的话，您的碉堡很可能会被攻破。这是一个冷酷的世界，“技术要塞”里的工业必须持续地保证技术领先，不断地淘汰现有产品，使它更新，并不断地创新，这样才可能继续巩固它的要塞地位，也才有它的生存价值。否则，别的厂商就会把这个企业淘汰掉。

“技术要塞”虽有它的绝对优势的地位，但也有它的弱点与局限。首先是“技术要塞”容易导致企业眼光狭窄。这是由于专业知识上的需求，它必须窄而精。为了要保持绝对优势的领导地位，这些“企业要塞”里的工业必须目不斜视，必须专心地从事它们的专门技术，精益求精。

第二是它必须依赖第三者将其产品推向市场。也就是说，它的产品必须经由其他人，而非直接投放到市场。这是因为它的产品只是整个生产过程中的一个环节。而单独的环节是起不了什么作用的。一般的消费者一定购买整部的汽车。

“技术要塞”战略最大的危机是：这项技术已不再是特殊技术，或已经落伍了，或变得非常普遍，几乎任何厂商都有这项技术。

和其他所有的“企业要塞”一样，这些“技术要塞”都有它的局限。一个是范围大小的限制，另一个是时间长短的限制。在上述的各项限制里，“技术要塞”无论如何还是拥有相当优越的地位，还是值得有心人考虑的。尤其在科技进步如此之快的今天，在商业变化莫测的今天，在市场动向难以捉摸的今天，“技术要塞”虽然有它的弱点与局限，它仍然是一个最棒、最安全的商业策略。在新科技、新工业及新市场的洪流里，我们如果拥有了一项特殊的专门技术，我们就可以采取“技术要塞”这一策略。而这种策略成功的几率与失败的几率相比，是出乎意外的乐观。

杜拉克将特殊的市场称为“市场要塞”。他认为，“技术要塞”与“市场要塞”之间最大的区别在于前者是立足于一项特殊技术及产品，而后者则是立足于对市场专门知识的了解。除了这一区别之外，在其他方面都是非常相似的。

特殊市场的发现完全在于自己的观察能力。我们必须注意向场新的动向及发展。同时，我们问自己：这个市场的新发展能够提供我们什么样的“市场要塞”呢？我们应采取什么行动才能抢先占领这个要塞呢？旅行支票并不是一种新发明的商业工具。它只不过是一种信用证而已。而这种信用证在商业界已经有了几百年的历史了。美国运通公司及库克公司在旅行支票的创新法则是：它们先将旅行支票发行给自己的客户使用，然后，再推广到大众。支票的格式及标准都是一模一样的，而且可以在世界各国的分支机构换成现金。它们这种服务方式不但便利了不喜欢携带大量现金的客户，对于没有银行账户的客户也是非常方便。他们只需要携带一本类似信用证的本子就可以走遍天下，而不用担心旅费及开销的问题。

“市场要塞”与“技术要塞”的基本要求几乎是完全一样的。例如：对新趋势、新市场及新工业进行系统的分析，并提出特殊的创新。例如将昔日的信用卡改变为今天的旅行支票，以及不断地革新产品质量及服务。这样，当一个企业取得市场领导地位之后，将会保持下去。

“市场要塞”及“技术要塞”也有类似的局限。像“市场要塞”最大的风险就是“成功”。当这个特殊市场变成大众的市场时，它的地位也就随着这种趋势的改变而消失了。

（4）创造新客户

前面所谈的一些商业策略，其主要目的在于推出“创新”。而这里杜拉克将要讨论的商业策略，本身就是一项“创新”。这种商业策略所推动的产品或服务项目可能不是创新，比如邮政业务，本身就是一项非常古老的行业，大约已有两千多年的历史了。但是某种商业经营策略将这项古老的行业转换成了面目一新的新行业。这种商业策略改变了原有产品的功用，原有的价值，及其原有的经济本质。虽然产品的物理状态并未改变，但从其经济价值来看却成了另一种新的产品。

杜拉克强调了“创造新客户”是这类策略的基本共同特点。而“创造客户”正是所有商业手段的目的，同时，也是所有经济活动的目的。尽管这些商业目的是相同的，它们却有不同的方法。杜拉克列出了四种手段：

①创造“实用性”。

②价格。

③依客户的现实状况作适当调整。

④满足客户的价值观。