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第一节 市场创新的四大策略（第1页）

第一节市场创新的四大策略

创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。创新的价值不在于其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。因此，如何将创新成功地带入市场尤为重要。为此，杜拉克总结了四种市场创新策略，也称之为商业策略。

（1）无限式扩张

企业家采取这种战略，其目标是争得市场“领导权”，或者是取得市场及产业垄断权。“无限式扩张”并不一定要马上“建立一个大型企业”，其主要目的在于“永久占据市场领导地位”。

“无限式扩张”被许多企业界人士认为是杰出的唯一的企业家策略。当前这种认识在高科技领域尤为普遍。

但是，杜拉克认为，这种观念是错误的。诚然，许多企业家都曾成功地运用过这种市场策略。但是，“无限式扩张”并非是主要的商业策略，更不能说是成功率最高、失败率最低的策略了。相反，“无限式扩张”是四种商业策略中赌博最高的一种。而且它不容许犯错误，失败不起。也不会给你第二次机会。

不过，企业一旦成功，其回报率是其他3种策略所望尘莫及的。

杜拉克举了几个案例表明该策略的本质以及它所要求的各项条件。

瑞士大药厂曾经是全球最大的药厂之一，同时也是利润最高的制药公司。但在1920年以前，瑞士大药厂一直都是一家挣扎在生存边缘的很小的化学制造厂，仅生产一些很普通的纺织染料。后来，它孤注一掷将全部资金押在发展维生素的生产过程上。当时科学界还没有承认这种物质的存在。由于无人对维生素有兴趣，因而它很容易地买到了生产维生素的专利权。它还高薪聘请了维生素的原始发明者到公司来作调查研究，这些人原本是德国某大学的化学教授，瑞士大药厂以数倍教授的薪水请这些学者来继续研究这种医学新产品。而他们所得到的薪水在制药界是前所未闻的。然后，瑞士大药厂倾全力投资这种新物质的制造及销售。它甚至还向其他厂商及金融机构贷款来进行“无限式扩张”策略。

60年后，瑞士大药厂的维生素生产专利权已经到期了。这时它已占据了世界近一半的维生素市场，每年的收入达几十亿美金。

杜拉克又说，“无限式扩张”并不仅限于企业。这一策略在公共服务机构也相当有效。

一百年后，也就是20世纪初，两位住在曼彻斯特小城的外科医生决定创立一个医学中心。这个医学中心的课题以全新的医疗观念和临床实验为基础，同时也有其他方面的专门课题。针对每个课题，几个各有专攻的外科医生编成一个小组，每个小组由一位资深的医生担任组长。科学管理之父泰勒从来没见过这两位医师——马欧兄弟。但在1911年的美国国会听证会上，他认为这所医学中心是他所知道的唯一具有完备而成功的科学管理模式的医院。这两个乡下外科医生一开始就确定了他们的目标：（1）控制相关领域。（2）吸收全国各地最有权威的临床医师及有才能的年青人。（3）吸引有能力支付天文数字医药费的病人。

杜拉克指出，这些案例表明，“无限式扩张”这一策略必须有一个宏大的目标，否则注定会失败。该策略的目标必定是瞄准新产业或新市场。或者，至少是创建一个与众不同的、反传统的“生产过程”。

由于“无限式扩张”必须对准“创造新事物”这一目标，因此有时候外行人也可以做得跟内行人一样好，甚至更好。这是因为外来者的眼光有时候会比圈内人更锐利。

杜拉克告诉我们，“无限式扩张”这个商业策略有一个与众不同的特色，就是它必须一次就击中要害，否则将全军覆没。并且，一旦我们将此策略付诸实施，就很难再对其进行调整了。

因此，使用这种策略之前，一定要仔细考虑并详细分析，它的创新原则必须建立在经过深思熟虑而发现的重大创新机遇上。

瑞士大药厂在选择维生素时是利用了新知识。而制订该策略的那位音乐家在哲举家汤姆士·克思完成其名著《科学革命的结构》整整30年以前就了解了科学革命的结构。但他知道虽然有许多证据支持他的科学新理论，许多当时的科学家还是会群起反击的。一直到传统的模式被彻底推翻时，才有许多人注意到新理论的存在。在此期间，少数接受并利用这个理论的人已经控制了整个领域。

创新者只有经过详细的分析，才有可能使“无限式扩张”这个策略成功。

它必须有一个清晰的目标，然后，全力以赴才可能成功。当这些努力开始产生结果时，创新者即应快速地调动大量资源来支援。

在创新真正成为一项事业时，真正的工作才算开始。

“无限式扩张”需要以不断的，强大的后备支援及努力来维持其领先地位。否则，我们所做的一切就是在为竞争对手创造机会，创造市场。创新者必须比启动之前更加努力而且是全方位的创新努力，才可能保持领导者的地位。调查研究的费用也比创新成功前投入得更多。我们必须找出新用途，挖掘新客户，并且，必须说服这些新客户来试用我们的商品，并使用它。最重要的，一位真正高瞻远瞩的企业家必须在新的竞争者出现之前，把原来开发的新产品淘汰掉，代之以更新更先进的商品，以遏止或歼灭任何可能的反击，并且开发更新产品的工作及实验必须在自己仍占据领导地位时就立即动手，同时要投入同样的大量人力、物力来保证第二次开发创新的全面成功。

最后，占据领导地位的企业家必须有计划地、有系统地降低其产品的价格。因为，使用“无限式扩张”策略时，他的目标一定是垄断市场。要垄断市场，就必须阻止其他竞争者加入，这就要求下调价格，以迎合公众心理。

杜拉克把眼光转向另一面，他说，以上都是成功的故事，它们并未反映“无限式扩张”策略风险性的一面。但是，除了少数的成功者以外，还有许多我们未看到的失败者。使用“无限式扩张”策略结果只有一种情况，即不是全胜，就是惨不忍睹的大溃败。采取这个策略时，没有所谓“几乎成功”或“几乎失败”的情况发生，只有“绝对胜利”与“彻底失败”这两种结果。而且，成功的几率也很难事先预测，很多时候，失败与成功只有一线之隔。

杜拉克经过如上分析，总结道，“无限式扩张”策略具有如此高的失败几率，它可能因为创新者意志力不够而失败，或因努力的方向不正确而失败，也可能因为没有足够的资源可以利用而失败。也就是说，即使刚开始的创新极为成功，如果没有足够的资金继续扩张战果，也可能会功亏一篑。但实际上，它也适用于少数的小规模创新。在这种情况下，它需要进行“深入的分析”及对“创新来源”的准确掌握。实施以后，需要大量努力及物资的集中。在大部分的情况下，其他策略皆可用来替代“无限式扩张”。这不是因为其它策略的风险性小，而是因为大部分创新的回报不值得我们冒如此大的风险，投入如此多的努力、金钱及资源。

（2）攻其不备

杜拉克讨论的第二种策略即“攻其不备”。这句话包含了两个完全不同的企业家战略，即“创造性模仿”和“企业柔道”。意思都是在原创者留下疏漏的地方人手攻击，占领市场。

杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾。创造性的东西必然是原创的。而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。

杜拉克分析道，与“无限式扩张”战略一样，创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，只不过它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

杜拉克指出了原始创新者反被模仿者击败的值得警惕之处。他说，当然，第一个创新者可能在一开始就做得非常好，从而把创造性模仿者排挤于市场大门之外。创业者如果生产霍夫曼·拉罗什经营的维生素，或杜邦公司生产的尼龙或王安实验室推出的文字处理器，那一定会有风险。但是，许多人采用创造性模仿策略及他们取得的显著成功都显示，原始创新者获得成功抢先占领市场的风险还不是最主要的风险，更大的威胁却在于被模仿。

这些例子表明，创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。

总而言之，创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产者着手。它既以内场为中心，同时又受市场的驱动。

杜拉克这样概括创造性模仿策略所需要的条件：