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OEC管理的启示 管理在于（第1页）

OEC管理的启示：管理在于行动

一个企业要想发展壮大，必须抓好管理这一环节。其实管理并不难，就是实实在在的行动。无论你的企业管理理论多么高深、多么先进，如果不去实践，它就毫无意义。只有付诸行动，它才会发挥巨大的作用。

综观中国企业界发展现状，海尔的OEC管理模式堪称业界管理的“独门暗器”，它对海尔集团的辉煌业绩贡献巨大，被誉为“海尔管理之剑”。

张瑞敏说：“海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以OEC管理为核心的管理思想。”

那么，何为“OEC”管理呢？根据张瑞敏的解释：OEC（overalleverydclear），“0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事”，“C”表示控制和管理，即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，通过实际行动来发挥OEC管理方法的巨大功效。OEC管理由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。主要内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都管事，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。

海尔人自己称这一管理方法为“1%工程”。如果每天的工作效率都能提高1%，那么整个公司的工作绩效在短期之内就可以翻一番。

海尔的OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分配到每个人身上，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高和突破。做完一天的工作后，每个员工都要填写“三E卡”（Everyday，Every-b），而他的收入与卡直接挂钩。OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一名员工身上。

日本有家大公司准备来中国投资，公司老板到海尔集团实地考察，在车间参观海尔生产线时，趁别人不注意，悄悄摸了一下生产设备，发现干干净净，一尘不染，精明的日本老板当即决定与海尔合作。

由此可见，OEC管理的效果确实不错，但若不采取行动来实施OEC管理，会收到如此良好的效果吗？

根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至员工，都要清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。而所谓的“日清”，就是发现问题马上处理。因目标在实施过程中的影响因素很多，特别是那些极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积累下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的消极情绪，导致企业管理有名无实，因此，在企业管理过程中，一定要以具体的行动来落实管理的方法。

管理流于形式已经成了国内大中型企业的通病。不少企业虽然制定了管理决策，却不能在实际工作中付诸实施，致使管理失去意义。张瑞敏认为，OEC管理模式最关键的一点是采取具体行动，尽力强化规章制度的权威性。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有寄存到位，于是按缺陷性质和责任价值作了记录。没想到被查工人拒不签字，并对质检员大打出手。张瑞敏闻讯后，下令全厂对被查工人通报批评，并对其进行了处罚。海尔企业的制度就是通过这些实际行动得以坚持下来的。后来工人们发现，每天虽因出现问题而受到处罚，但到月底一算，质量方面的收入反而比以往增加了，原因就是严格的制度保证了产品的质量。实践的力量由此可见一斑。

在海尔，所有重点工序都没有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。不合格产品即使到了用户手中，但只要接到投诉，哪怕是一根封条的毛病，也可以凭“出厂记录”去找公司，公司再追究直接负责者的责任。

不可否认，OEC管理模式对企业发展壮大是十分有效的，但是，如果管理者不去实践，不能将这种管理方法落到实处，那么肯定不会发挥应有的作用。这就表明，管理是一种实践，其本质不在“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，正是由于这种特有的行动力及管理模式，海尔才无往而不胜。这也正是海尔成功的关键之所在。