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建立行之有效的薪酬制度（第1页）

建立行之有效的薪酬制度

薪酬是对员工努力工作给予的一种补偿，也是为使员工继续干好工作的一种激励同时也是对员工工作成绩肯定的具体行动。如果这项制度不能有效贯彻实施，员工的工作积极性和主动性将受到严重的挫伤。因此，这项制度一旦制定，应立即付诸实施。切忌光说不做，否则将影响员工的士气。

美国俄亥俄州欧康公司的奖励与资源项目总裁理克·威尔指出：“没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么能比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。”

欧康公司新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的项目。这一方案有力地支持了人力资源战略和总体经营规划，同时也为企业节省了资金。

欧康公司是由欧文斯公司、康宁玻璃公司组成的合资公司。除生产和销售建筑用品，该公司还开发了技术先进的家居及工业用材料。

1992年，公司行政总监海纳接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债的难题。员工素质和士气普遍低下，研究开发产品速度缓慢，同时还背负者重重债务，公司每况愈下，举步维艰。

但海纳认为，公司潜力还是很大的，只不过现在遇到了一些困难，如果能激发员工的工作积极性，企业发展指日可待。有鉴于此，他马上采取行动来拯救公司。

至1994年末，企业改造全面铺开，业务流程得到了改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化、改变员工态度并实现了较难达到的财务目标。

公司原有的福利方案与公司新战略格格不入，而且也没有充分地反映出公司的核心价值。实际上，它已脱离了时代潮流。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点儿也没起到调动员工积极性的作用。总之，原福利机制僵化，变成了一种理所当然的收入。医疗、牙医和寿险等福利项目都是“人手一份”。

因此，海纳决定向员工充分授权，激发他们的工作热情，使他们能像公司主人那样去做事。他还更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相一致。

欧康公司大约用一年时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。公司已不再为员工做出种种保证，但公司业绩在日益提高，他们也拿到了更高的收入。

因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。

欧康公司为了增加其可信度，从而采用了与经理激励项目一致的奖励水准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。

公司为了彻底切断与过去的联系还放弃使用“福利”和“酬金”等术语，而改其为“资源”和“奖励”。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。

资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。

现如今，员工成为了股份持有者，公司已不再是老板一人所有，也有员工一部分，公司业绩的好坏直接关系到员工的切身利益，这样一来，哪个员工会不好好工作呢？

当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。欧康公司很幸运，它的股票在过去的几年里涨势强劲。

另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，欧康公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。

领导者应该明白，要想使企业充满生机，必须设计一套行之有效的薪酬制度，以此来激发员工的干劲。