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第五章 企业经理人的资讯管理（第2页）

②如果讯息开系到即将解雇或其它涉及员工的事情时，特别是在相关人等还没有得到公司通知时。正如同你的团队不想听到其它部分的人说自己部门内，有两个人将遭到解雇一样，其它部门的人也不想从这样的管道得到同样的消息。保留这样的讯息永远是恰当的。

③当你自己的上司或某个决策阶层的高层次人士说该消息不该泄露时。这时候你可以有一点点别的选择但是我们下是要鼓吹你挑战权威，而是这么一来你可能有机会去判断，缺乏讯息会不会影响员工士气或生产力。

你可能会发现，许多已经决定不让员工知情的转变或重大决定，同样也是严格禁止跟高层人士讨论的事情。有许多公司甚至明令规定谁、何时才可以说出这些特定的消息。

除了这些情况外，员工最好能够拥有最充分完整的信息，以了解所有会影响他们事务的所有领域。尤其在现今员工自主性与能力愈来愈讲究的时代，如果我们希望部属能独立下决定，那么那些部属就必须尽可能拥有愈多的信息。

管理迷思

我们已经讨论过各种情况，何者适合传递、何者应该保留讯息。可是切记，那些都是特例，而不是规则。

拒绝犯错管理法则

虽然有各种很好的理由可以审慎安排时机，来宣布解雇或对其他雇员有负面影响的事情。但是，很可能你等得愈久，情况会变得愈糟。通常，要遭到解雇的人不会事先毫不知情厄运即将临头》耽搁更久㈠部属侩猜想所有可怕的场面。不相干的部属将会受到影响以为他们也逃不过厄运。

即将遭到暂时解雇的人则会以为他们之所以被解雇是为了使公司更好。于是每个人都相信在你的办公室里，那扇紧闭的门扉背后，必然酝酿着某些罪恶的勾当。

对于多数人来讲，下了解状况比知道了更糟糕，即使是个坏稍息。一旦稍息走漏风声，每个人都可以务实应对，而不是光凭臆测。这样的结果愈早到来，这些人的生活愈能早日就绪。

三、没有让部属知道公司的大计画?

工作情境

「我知道我没有尽力向事先规画好的零售商推动『适足乐」。」杰生承认，「可是它在我们的生产线中并非属于举足轻重，我花了很多心血在已经建立的女性内衣和睡衣两条线上。」

「咱们最出色的业务代表怎么会如此天真?」你气得七窍生烟。「总经理在六个星期前就宣布过，我们要打追袜子市场。你难道不知道先试探零售商对新产品的接受度是多么重要吗?而如果你毫不推动，我们显然一点办法也没有。」杰生回答，「你可能晓得适足乐是庞大的一条生产线，可是从来没有人告诉遇我。当然，如果我晓得我们要全力追军袜子市场，我就会用截然不同的方法来做。可是你不能只是说句【去推动这个」，就巴望我了解那代表什么意义，你必须给我完整的速景。」我做错了吗

部属之所以需要远景起码有两种用途：一、它提供讯息。告诉他们公司轻重缓急的顺序。如果杰生认为适足乐只下过是公司涉足的一条副线，他是不会太在意该产品是否有什么进展。可是如果他知道这是公司想加入的一整个新产品的试金石，他就会如他所说的：「用截然不同的方式来做。」他必定会在工作时，向既有的客户强调该产品，甚至去开发对此产品比对女性内衣及睡衣更感兴趣的潜在新客户。

二、它让部属知道自己在公司的宏伟计画中。位置何在，以及他们的工作将会如何影响到其他部门，这是另一种稍微不同的远景，与前述有所下同。部属不仅需要知道公司整体利益最重要的事情，也要了解他们如何有肋于达成那些目标。

那样的讯息可以让他们降低内部摩擦。举例来说，倘若杰生知道他的月业绩是去担负新产品，他将会更花心思把计划做得更精准、适时，尤其他也了解不良的计划，会降低产品的竞争力，影响销售，而且如果产品有瑕疵，愤怒的客户会退货。可是他若一点也不了解上述的连锁反应与讯息的流通，他很容易就会以为某个计画只不过是做做纸上功夫，但实际上他的真正任务却是向客户大力进行推销。

良方

你可以向杰生解释总经理对新生产线的宣告内容!|把一切相关的事情通通说清楚，包括价格定位、生产时间表，以及其它你所知道关于公司要进入袜子市场的一切消息。虽然杰生过去几个月的表现无法彰显零售市场对该项产品的接纳程度，可是他可以轻易地改变方法，协助公司推动这条新的生产线。

下回该怎么做

①向所有部属做个公司简介。假如你的公司本身就有简介课程，就直接用：如果没有，你可以收集公司平常邮寄或赠阅给厂商、客户的简介，包括公司营运目标、活动、坐落地点、规模以及其它一般信息。你或许也可以用包含上述信息的录像带，来达成这项目的。

即使有些部属可能已经在公司工作了五年、十年，但请他们同样浏览这些简介信息，因为这些信息透过潜移默化会造成何等影响，你永难估算。有许多人安于他们的职务，只晓得自己职责所在的那一小块活动范围，而对公司整体的大远景一无所知。不过，学习永远不嫌晚。

②安排其它单位向你的部属做简报。偶尔，邀请与你们部门往来的部门经理或业务代表，来简介你们两个单位间的运作情形，借机拓展双方工作上的交流，并且让你的部属更清楚了解如何使媒介工作更顺利进行。此外，你们还可以顺道探讨可能潜在的问题，找出避免之道。

③确定你的部属完全了解和他们有切身关系的公司政策与宣布。在本章的第一个单元里，我们为你描述了如何让部属掌握公司目前正在进行中的事务。我们所举的方法，诸如将通讯与宣布事项当成例行公事来做、在员工会议时做笔记并传递讯息、和员工个人进行一对一会议，还有从与大远景息息相关的电子邮件中摘录营运目标是什么，自己如何配合公司，可是他却错过了一则重大的新发展。毕竟，大远景下是静止不动的，你的部属需要看到它做丁那些改变。

管理迷思

下向部属解释与他工作密切相关的事项，一定是错的。可是这样一件事却也很容易被忽略。

最重要的是，欠缺对大远景的了解不至于妨碍部属的日常表现。缺乏对整体远景的认知不会有什么大不了，直到某个危机出现而部属必须当场做出重要的决定时，才会显露出它的重要性。因此，届时欠缺整体远景的认知将可能使糟糕的情况更加雪上加霜。掌握远景的重要讯息通常是个预防措施!!保障万一有一天部属要做个重要决定而你不在现场，不至于出纰漏。

拒绝犯错管理法则

我们希望你不要掉入和部属一样的困境!!只知道自己掌握的那一小块范围内的事情，对于自己单位在公司整体运作中所知有限或不清不楚。我们认识许多高阶经理人，特别是由基层做起升任高职的，他们从未曾有过那种宽广的视野。如果你确实曾身列这些目光短浅的经理人之列，我们要劝你不只要好好提供给部属这种机会，还要做得更多。譬如，和你地位相当的人士商谈轮流举办课程，让你们所有人在相关运作上，取得经验。并且鼓励老板利用部门会议就各单位实际发生的事件，彼此做信息交流。诚如让你的部属在对公司懵懵懂懂的情形下办事是很艰辛的，而对你来说一样糟糕。你所作的决定应该考量公司或部门整体福祉，而非只针对你们的小单位，而你之所以身为团队主事者，本来就具蒲这漾均责任。

四、不要让上司成为最后知道消息的人?

工作情境

「我想告诉你，请立刻到我这里来，」你的土司在经过你办公室时这样命令你。

「什么事?」你问，心里七上八下。

「我刚刚才从总经理那里，不是从你这里得知，由于一再延误交货，你们单位已经全然失去K公司的信任。为什么我是最后t个知道消息的人?为什么我得从我的土司那里被告知?」

「我不只应该是头一个知道K公司不再与我们合作的人，而且我也应该在你们遇到麻烦的时候，同时知道状况的人。你是怎么回事?你想把公司搞垮吗?」我做错了吗?

这有什么关系?你的工作不就是拿人钱财与人清灾吗?没错，可能你应该赶紧回报上司有关K公司想取消合约的事。如果你在K公司第一次抱怨时就跑去告诉老板，老板很可能会认为你是个成不了大器的娃娃。那么与其把问题丢给他，不如自己留着吗?

错!你的职责就是去解决问题，但不是一手遮天，全面瞒着老板。职场生涯有个基本戒律：你应该让老板永远滑息灵通。