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第一章 企业经理人的工作评监（第6页）

没错。除非，对于部属的良好表现，你已经能够处处留意、时时赞扬并适当奖励。那么，偶尔忽略了「明星部属」时，也就不那么严重。部门是由个人组成的，每个部属都希望自己受到尊重你也要心口如一。如果是虚伪空洞的赞扬，还不如没有的好。

你了解每一位部属吗?你知道每个人的工作表现、优点和缺点吗?如果部属表现平平，这个问题尤其重要。每个部属都以不同的方式对公司奉献心力。克雷格个人的表现也许不是最好的但是他态度积极进取、认真投入、热心助人、企图心强烈。带动丫整个9s门的向心力，这就是兖雷格最大的贡献。另一方面，肯特无与伦比的优异表现，往往激励了其它部属与之看齐，这也是他最大的贡献。

愈能了解部属的优缺点，就愈容易找出他们对公司的贡献方式，也能适当地表扬和奖励部属。

我们相当肯定一件事，只要你能发现，并留心部属对公司的主要贡献，部属会更珍惜你的赞赏。

真的!

九、因赞扬部属引来不满?

工作情境

你正在为会议做结尾。「我知道，你们每l位都和我t样，希望给吉妮I个最热烈的掌声，恭贺她当选本月最佳部属。」部属只好拍掌。

你和保罗聊天时，却听到了南茜和艾蜜莉这样的谈话：「她为什幺这幺特别？她是做得不错，可是比你或我更优秀吗L、你觉得她是不是和老板有l手?一造可真糟糕。更糟的是，当你和保罗快讲完的时候，吉妮跑了过来，一副有话跟你说的模样。你机警地结束和保罗的对话，转向吉妮。

一我真希望：：你你：：在做这政l决定之前：：先让我知道。」吉妮结结巴巴地说。

「现在真f邯门里的每个人，都生气得不得了。如果他们不合作，我是不可能继续工作下去的，」吉妮转身快速离去。

我做错了吗?

当某个特殊的奖励或表扬只能有一个受奖者，表示绝大多数的同仁都无缘获奖。当然有的时候，会有某一位部属的优异表现，让其它人心服口服，但这样的情形实在很少。相反的，经理人却常常得在一群表现优秀的部属里挑一个人出来，其它人难免会反弹，工作表现甚至因此而变差。

许多的经理人因此采用「轮流」的方式来给奖。这样一来，每个部属至少都会得到一些奖项。

在这种情形下，部属的问题不再是「这次谁的表现最好」，而是「这次轮到谁得奖」了。

良方

来不及了。如果你已经设定了二次只能有一个人得奖」的规则，那么你也同时制造了先例和部属的预期。奖励颁出去就颁出去了，你总不能把它要回来吧?

现在，你能做的是，赶紧找出更有效的方法，改善你的奖励办法。

下回该怎么做?

首先，只要部属表现良好，马上赞扬他，而不要等到固定的奖励时间。部属似乎比较喜欢大的、体面的表扬方式。虽说如此，在日复一日的工作当中，部属真正在意的，还是主管是否注意到了他们的表现、并且心怀感激。即使只是只字词组、一张小卡片、一份小礼物，都表示了主管对部属的注意与关心。这才是部属想要的。

设立（或建议公司设立》奖励办法，只要部属达成特定的标准，就会获得奖励。

有些部属总是汲汲营营于得奖，不论他们是否有真才实料，或者只是妄想。不必提供奖励办法给这种部属只要为那些对自己设定的目标勇往直前、努力奋斗的部属订定奖励办法就好。这些人不在乎自己的错误率是否为最低的一个；但他们却非常在意自己的错误率是不是低于百分之一注意这些人，并感谢他们的努力。

管理迷思

如同前面「故事」里我们所描述的，得奖人应该要名至实归，大家公认最好的人选才行。如果能够提名最佳的人选角逐奖项，相信其它的同事也能欣然分享得奖者的荣耀。因此，最好让部属知道你提名的原则。甚至可以让部属选出他们心目中最适当的人选。（部属的理由可能让你大吃一惊》

拒绝犯错管理法则

除了某些特殊的情况，你当然不希望部属彼此竞争。然而，像「只有一位得奖人」的奖励方式，却往往引发了竞争。部属可能不再合作、隐藏讯息，也不愿意协助对方。《我干嘛帮她?我如果帮她，只会让她看起来更好，对我又有什么好处?》如果你想废除「本季最佳部属」这种口惠实不至的奖励，那么就取消吧。但是一定要有其它的表扬方式才行。不要再用这种口惠的方法了。把时间和精神放在每天的工作表现，适时给予部属不正式的赞扬。如果你想设计像「奖励圈」这样的奖励办法，那么要筹措一笔足够的基金才行。

许多公司的考核和奖励办法，都设定了严格的人数配额。对某些人来说，限制了最高评等的人数，比较不必伤脑筋。这真是一种推诿搪塞的作法!应该是以标准来审核部属的表现，只要达成标准，任何人都可以拿到最好的考评。

十、年度考核不能改善工作表现?

工作情境

「梅兰妮，又到了年度考核的时间了我现在要问你一些问题。你觉得自己这一年的表现如何?」

「我真的觉得我表现得相当好。我准时完成的计昼数增加了，不是吗?」「是啊。我希望你知道我非常感谢你的追步。蓬有，我注意到你的摘要写得更简洁，也更切题。文法错误也减少了。」「是的。我很努力在做。」梅兰妮笑着回答。「我很高兴自己有这样的成绩。」「不过，因为研究得不够透徽，所以你交上来的一些报告，我还是要求你要重写。」「对不起。我真的很努力在写。难道你不觉得我追步了吗?」「我是没注意到。不过我保证，下次一定会特别留意。另外，你上几星期好象有好几次都不在办公室里。我想知道你是出公差去了吗?」「大部分时阑都是为了雷铎的计昼，所以出去。」梅兰妮回答道。「不过以后我不会常常出去了。」

再看一次梅兰妮的对话。愈讲愈短。然而，主管却根据这些对话来打考绩。这位经理给了梅兰妮很多讲话的机会。他先从两个表现较好的工作谈起。对于表现较差的项目，他先以不带任何价值判断的方式提出来，也给了梅兰妮自我评价的机会。之后，经理打了等号，梅兰妮也接受了。

那么，结果又会如何?梅兰妮可能还是以正确的文法，继续写着简洁的摘要。她也可能努力地做着研究，不过并不确定经理会不会协助自己。不管什么理由，她还是会不时离开工作岗位，直到经理再讲话为止。梅兰妮对自己得到的对待很失望，因为她认为自己比去年进步了许多。

这样一来，你觉得你的部属在工作表现上会改进吗?当然没有。

良方

没办法很快地补救这样的错误，不必白白浪费时间。年度考核像是一种仪式，几乎没有人会感到满意，但大多数的公司组织还是行礼如仪。年度考核无法改善工作表现，而它也不是被设计用来改善短期工作表现的。所以，如果公司要求你做年度考核，还是照做不误：但是，你得要有其它真正能够改善工作的方法才行。

下回该怎么做?