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第八章 企业经理人的团队管理（第3页）

「你才是每次一讨论问题就做人身攻击，」施维亚不客气地回答他。

「嘿，别这样，」小维抨了追来：「我觉得我们不应该用这种态度和彼此讲话。」「哼，要不是凯尔每次讨论我的意见时都攻击我，我才不会这么没礼貌呢，」「是呀!!我认为我们应该针对这类的事情订出t些遵循原则。」小维用强调的语气说。

「谁需要遵循原则?」凯尔回答：「我们只需要互相稍微尊重l点就够啦，」我做错了吗

在这个例子里，意见的讨论化为人身攻击，接着是评论人身攻击和团队所需要的规范!!结果对这些问题根本没有提出解决之道。即使团队成员要求彼此相互尊重，还是不够的。这个团队需要订出一套每位成员都愿意遵守的基本规定。如果没有这样的一套规范，以上的场面只会一再出现。

良方

或许不立即采取任何行动是最好的选择。你可以在这个时候介入他们的谈话，建议整个团队一起来订出一套规范（基本规定》：效果可能不错。但是如果你能等大家都冶静下来《说不定到了第二天》，再召开团队会议，开始建立一套团队规范，可能会更成功。痛苦的冲突场面依然记忆犹新，不过大家都已经够冷静了，可以平心静气地共同讨论。

下回该怎么做?

召集整个团队。向大家说明每一个团队都需要两种规范：行政规范和人际规范。行政规范负责指导会议的行为：例如：「每次开会不得超过一个半小时，如需延长须由团队投票通过。」至于人际规范则用来提醒团队成员应如何相处：例如：「当团队成员还未表达意见时，我们不得假设他《她》已经同意或不同意。」别以为团队规范订得很好就会有理想的效果。请看以下的例子：「我觉得这是一条简单的规范，」小维首先发言：「我们准时开会，每个人都同意在会议开始前到达会议室。那么一来，我们就不必再浪费时间替那些迟到的人简述刚刚讨论过的事情。」「我也觉得不错。」施维亚说。

凯尔摇摇头：「等一下。我每星期都得去拜访三、四个客户，我根本没办法预测什么时候可以回到办公室。我认为准时开会是一件很好的事，可是大家总得想办法通融我一下。」=这样子吧，」施维亚说：「我们能不能把团队会议排在每天早上一上班的时候，而你把拜访客户排在会议之后?」

「应该可以试试看，不过这也意味着我们必须约定每次的团队会议要开多久：：」行政规范为什么要经过审慎的考虑呢?因为如果某些团队成员对于行政规范（即使只是较不重要的事情》的期望与其它成员不同，这些规定可能会成为愤怒和不满的导火线。（例如小维假设每个人都应该准时出席团队会议，而凯尔觉得拜访客户比开会来得重要。要是他们无法讧出两人都同意遵守的行政规范，那么他们对彼此的不满可能会愈来愈严重。》一个团队要发挥工作效率，除了行政规范之外也必须订出入际规范。每位成员都应该遵守人际规范，也愿意接受它的约束。这套规范要如何发挥效用呢?我们假设这个团队共同约定不可以嘲笑、辱骂他人的意见或建议，讨论时只能针对发言的内容。以下是一个可能发生的状况：「我有个点子，我们可以约定星期三和星期五下午不接电话。那样子我们的客户就会知道这两个时间找不到我们，而我们每周至少有两个时段不必打断手上的工作去处理电话。」「这个点子真是有够蠢，施维亚!这是我所听过对客户最不友善的：：l「等一下，」小维扫了进来：「凯尔的话听起来很像在嘲笑讽刺施维亚的建议。施维亚，你有没有这种感觉?」

「当然有。我觉得被贬低、被羞辱。」「好，被你们逮到了。」凯尔扮了个苦脸：「我刚刚的确是在嘲笑她的点子。我换一种方式说好了。施维亚，你真的认为这个点子可以让我们维持我们一向【以客为尊】的名声吗?」「谢啦，这样好多了，」施维亚回答他说：「现在，让我告诉你我为什么会有这样的想法：：」除非团队里的每一位成员都愿意遵守并执行规范，否则没有必要浪费时间来订定这些规范。

我们从上面的例子可以看出：当有人犯规时，每个人都可以制止他《她》，也有权利要求对方立即加以处哩。

在团队开始采行规范的早期阶段，团队成员面对违规情形说不定会有所犹豫。你可能必须出面，直到每个人都能很自然地发言制止违规情形，要求他人遵守规范为止。不过你应该尽快抽身，让团队成员自行负责执行共同规范。因为身为团队成员就是该这么做。

管理迷思

不可行。如果你的团队成员已有丰富的团队经验，他们可能不知不觉就把一套有效的规范带到新团队来。然而除非他们把这些规范明确地提出来，而且也都提出愿意遵守的承诺，否则你们很快就会发现大家默认的规范根本不够。

拒绝犯错管理法则

大部分的团队都少不了这一条规范：批评的时候对事不对人。这条规范之所以不可或缺，下但因为它非常重要，更因为很多人从没学会做到这一点。举例来说吧，在讨论事情的时候，你是不是常常听到：「噢，你老是想把那件事推到我们头上!」或「要是你真的那么关心成本，你为什么从来都不表示!」

这条规范为什么如此重要呢?第一，因为当你攻击对方而不是批评他（她》的意见时，你会激起对方的情绪反应。例如：上一段的最后一句话可能会让听的人回答：「你这话是什么意思——每次都让我们花冤枉钱的还不是你！L在这两个人争辩谁比较会控制成本的喧闹声中，讨论的重点早已撇到一旁去了。

另外至少还有一个原因。当一个点子刚提出来的时候，我们很难判断这个点子好不好。一个听起来很棒的点子到最后可能不会有多大的用处，而一个「愚蠢」至极的点子都可能衍生出有用的建议也说不定。一个团队如果不能做到「对事不对人」，那么团队成员就下太可能花时间好好讨论大家提出来的意见。你必须让团队成员体认一个事实：任何人提出的任何点子都是对团队的贡献，响应时必须切实针对点子的内容。

五、如何督促员工准时完成任务?

工作情境

「好吧，我已经给你们很久的时间来决定如何追行这项特别的工程计昼。我要你们做好决定。」

「我们会做决定的，老板，」夏德回答：「我们只是有很多不同的建议，所以要多花一点时间来决定哪一个才是最好的方法。」「组成圈队是t个很棒的点子!!你们都知道我相信这一点。可是我们不能让团队拖廷了处理事情的速度。我们还是得很快就做出决定。」「我们都明白，」爱琳插嘴说：「我们只是希望让每个人都有机会发言，这需要多一点时间。我们觉得这是很重要的。」「我相信这很重要，可是做好决定也是很重要的。我需要你们决定到底要采用哪一种，万法，而且我希望你们赶快做好决定：：一我做错了吗?

团队可能会花上很长的时候来做决定，特别是在刚开始的阶段。它必须在达成结论《做好决定》和让每个人发表意见（团队参与》这两者之间求得平衡点。一再催促团队迅速做出决定只会阻碍他们找到这个平衡点。举例来说吧，如果你催得太紧，团队讨论可能变成只有一、两个人发表意见，而其它人加以附和虚应了事。如果团队这么做，那些没机会表达意见、没机会完全参与的成员将失去向心力，也会减弱努力的动机。这个团队的价值也会开始锐减。

良方

你无法很快改善这类的情况，不过以这个例子来说，你倒是可以有效地加以弥补。这位主管只需在最后多加几句话就可以了「我需要你们决定到底要采用哪一种方法，而且我希望你们尽快做好决定。但是我也希望你们好好地思考每个人的意见。你们认为我们下次开会应该订在哪一天?什么时候可以让我知道你们是否已经做好决定?：：」这种处理方式重新顾虑到两个重要因素!!不会不当地延误决定，也不会强迫缩减团队讨论过程。

下回该怎么做?

决策的过程有三个基本步骤：

㈠找出各种不同的选择方案。

②评估这些选择方案。

③选出一个方案加以执行。

一个人可以相当迅速地完成这三个步骤。然而一个团队如果想做出有效的决定，就必须让每位成员参与每一个步骤。也就是说，团队通常都需要比较长的时间才能做好决定，特别是在刚开始学习团队运作的阶段。如果能提供足够的时间与指导，协助团队学会这些决策技能，它的效率就会愈来愈高。

你该如何协助团队完成这个过程呢?你可以像我们一样详细说明决策的过程。你还可以提供下列这三种诀窍：

第一：鼓励团队成员仔细倾听他人发言。我们通常的反应都是很不耐烦地等待别人停止说话，然后就要贡献自己的意见。团队需要个人的贡献，然而它也需要大家仔细倾听别人的贡献，避免听而不闻地转到其它方面去。

第二：鼓励团队成员发问以协助他们了解别人的发言重点。一个乍听之下似乎很怪、很蠢的点子到后来可能会是很有用的点子。每位成员发问以引出重点的能力愈高明，整个团队的运作也就愈顺畅。

第三：提醒团队不必匆忙做出决定。随着团队决策经验的累积，做出决定的过程也会愈来愈迅速。不过，团队决策在开始阶段总是不会太快的。在熟练之前，团队需要多一点时间来确定每个人的意见都能提出来讨论。