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第三章 企业经理人的客户管理（第5页）

在与客户间的互惠关系之外，街有另一种属于全然的伙伴开系。这是个非常重要且有力的观念。可是却不容易做到，而且你应该等到与对方建立了稳固的互惠关系后，才能朝这个方向努力。

伙伴关系有何下同?在一份真正的伙伴关系里，双方对彼此的成败都有责任感。举例来说，当你把客户视为伙伴时，你可能会邀对方参与你们工作团队的工作计画，以便于你能掌握他们现阶段及可预期的需求。而对方可能会基于相同理由，邀你加入他们的计画中比如，你们可能会向伙伴说：「真高兴告诉你，我们将在二月底以前增资为两倍。你能否届时也对我们加倍提供支援?」

如你所猜测的，一份真正的伙伴关系是一种高度互信的关系。也因此它需要耗费时日来建立。

这也是为什么何以一份伙伴关系也可能在一夕之间崩盘。

八、照顾客户有多重要?

工作情境

「查理，你说我们即使两个礼拜后，也无法把新装备安装好，这是什么意思?」「我是这么说没错，我受够了被人用电话大吼大叫，也不喜欢被人当面吼来吼去。」「好，我会冷静下来。可是，查理，我必须在那个时间之前把设备装好。」「抱歉，哈，伙伴，我们总公司拖时闻拖到你难以置信的地步。我们会给你最好的服务，可是最起码要两周的时间：：」我做错了吗

瞧瞧这个一点都没进入状况的经理，突然挥手查理和他的工作团队里。问题是，并非查理对他相应不理，我们也不清楚他是否想获得响应，可是查理已经说清楚会在经理要求钓期限内完成设备的安装工作。最起码，如果经理曾经跟查理的工作团队或其它供应商保持联系，他就可以预见后果。而现在，他却陷入困境中。

良方

没办法。你可以试试看苦苦央求、连哄带骗、威胁利诱等等手段，可以有一样会奏效。可是你可没办法受得了熬上奸几个月不打电话或去拜访你的供货商吧，下回该怎么做?

谨记下列观念，身体力行：

①供货商需要依赖客户生存，而客户也依赖他们的供货商。过去十年来，管理学的敦科书都着眼于探讨照顾客户有何等重要。那是个不错的做法。可是，除非你的所有供货商都是大盘商，否则他们对于你，正如同你对他们一样重要。而且正如同他们需要了解你的需要，你也一样需要了解他们的困难。

②假如你的供货商不采取主动，你可以采取主动。理想上，你的供应乔当然是客户导向的，也会采取必要的步骤与你常保联系。可是他们并非个个都能如此，而且其中有一些只有偶尔这么做。也就是说，你有义务主动这么做。他们大多数理应派遣一位工作人员担任联络员。假如他们没有这么做，你要要求他们这么做③预测他们的困难。与供应乔常保联系，确保他们也与你保持接触，一定要做到这一点，因为，假如他们有了麻烦，那将会影响他们对你的服务品质。你愈快掌握状况加以处理愈好。当他们知道你有困难时，他们也能够协助你渡过难关。

对，除非你拥有许多供货商，他们必须彼此竞争抢生意做。

拒绝犯错管理法则

在大部分公司里的大多数工作团队，都只负责工作流程的一小部分，有的作家称之为「客户炼」。你需要仰赖其它单位供应物资、服务以及各种其它支持。反过来，单个或外界的需求也要仰赖你的工作团队，提供产品好让他们能够进行工作。当一个工作流程范围迩及奸几个单位时，单位与单位交界间!!客户与供货商的关系!!一定会产生问题的。

人很容易脱口而出对供应乔说：「他们不了解门市与他们的客户：他们不费心去想我们需要什么，也不特别照应我们的特殊需求。」假如你用这种方式来反应，你的下场会如何呢?就是像案例中的一样。你会觉得很愤慨，可是问题并没有解决。

这也是为什么你永远不要忽略供货商的任何一个工作人员。而且，千万不要让对方忽略了你。

你的工作就是使他们变成一个以客户为导向的优良供货商。

九、碰到难缠的客户如何处理?

工作情境

「爱琳，我必须在本周内找到供货商，我知道这对你很赶，可是必须如此。」「抱歉，下周三我们比较有把握。在一般正常情形下都很困难了，何况我们现在正忙着监控将激活装置安装在新办公室里，新办公室就要在西雅图开幕了。」「我真讨厌这样。我是你的客户，你的工作就是要满足我的需求，你晓得厂商何等重视这件事，可是你却告诉我，你无法在我需要时，给我一些必要的配备。」「我真的没办法。你必须要等到下周三，而且我无法保证届时t定办得到。」「我不喜欢这样。一点也不喜欢，这样的客户服务真差劲。」我做错了吗?

在这个案例中，谁满意?绝对不是需要设备的经理，也不是爱琳。他们两者都会因此对彼此心怀负面情绪。下次类似事件再发生时，就得到双方的老板那里去解决问题了。

这就是为什么大错特错的缘故。

良方

尽快亲自拜访爱琳，平息怒火，会有帮助：她应不应该向你道歉呢?毕竟你是客户，而她却说无法达成你的需求。别想这么多。你是否想要弥补裂痕，而不是另起争端：请参考下面的处理方式。

下回该怎么做？

①先假设供货商的无辜的。爱琳的部属是否真的忙到，连一点点额外的服务都无法给你?或者，她所说的只是借口?你不会知道真相，而这不值得你花时间去探讨。姑且先相信爱琳的话。

如果你不信，你们两个只会吵起架来，搞得彼此都不痛快。

②了解供应茼的困难所在。你所提供的服务尚且有限制，供货商亦如此，有时他们就是无法办到某些事。他们也会遭遇时间紧迫的急件，正如同你一样。没错，他们应该一心一意照顾你的需要，并且确知你了解他们的困难。如果他们不这幺做，你可以这幺做。如果他们不肯教育你成为一个好客户，你必须好好跟他们沟通，来教育你自己。你愈了解他们的困难，你就愈能实实在在地做好自己的计画。

④努力成为好客户。单单一次的接触绝对不够。要将接触当作是了解所有供货商的跳板。你不必亲自出马，可以让任何阶层，或者是以经理对经理的方式接触。带你的部属去拜访他们的员工，以便于彼此有更深刻的认识。要建立双方稳固的关系，然后，当你们任何一方对彼此有特殊需求时，才有能力掌握真实况状，找到最佳的解决之道。

管理迷思

如果你愿意跟一个愤怒的供货商共事，说白一点，除非你真的不太需要供货商，否则不值得去得罪他。如果得罪了对方，你的常识会告诉你要用本单元所建议的方法，让自己愈快变成好客户愈好。

拒绝犯错管理法则

理想上，你的供货商会将你视为客巨，以客户之尊相待。可是在现实世界中，却时有例外。

万一有的话，做个好客户的意义是表示你在态度上要与你的供应乔合作，让他们顺利提供你好服务。当你真正做个好客户时，你也就是让你的供货商变成好的供货商。不只是这样，如果你愈是个好客户，你的客户也会愈对你好，你也就愈容易满足。