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第一章 企业经理人的工作评监（第1页）

第一章企业经理人的工作评监

一、与部属发生目标设定不清怎么办?

工作情境

「珊卓拉，我们现在来看看你这几个月来的销售成绩。你和我都同意，你确实是进步了，不是吗?」

「是啊，不过我想现在先不要评估，等到这一季结束以后再说。不论如何，我确实是追步了很多。」

「看起来你的总业绩成长了不少，不过大部分的业绩都是来自小客，尸。」「我并没有忽略掉大客户，只是我觉得如果要让自己的业绩成长，最好是从中产阶级的客户着手。也许总业绩数字并不十分惊人，但这样做确实有用。」「唔，可是我还是需要有人去关照那些大客户。即使只有几个大客户购买，对整体业绩却有惊人的贡献呢，」

「噢，原来你要的是销售金额上的成长，就像我以前追求的目标，我只是觉得，现在应族开始做客户人数的成长，所以我把重心放在个人客户上。」「客户数的成长是很好，不过对销售金额成长帮助却不大。」「你的意思是说，我所做的努力都是白费?」我做错了吗?

除非目标非常明确清楚，否则很容易引起错误的认知。部属只会就他们所理解的目标去努力，这些成果却往往不是经理人想要的东西。在这个案例里，珊卓拉把重心放在客户人数的成长，尤其是个人客户的销售。然而，经理所要的却是销售金额的成长。

目标成长很重要，不过它只对持续的、定期的工作有意义。目标是每个部属工作时的基础。

当目标明确时，部属有了清楚标的，就能把精力放在令客户和经理都期待的地方。宁可在事情还没做之前，先防范未然。

良方

此刻珊卓拉一定觉得很挫折，说不定你也是。不过，如果能换一种方式和珊卓拉谈一谈，也许很快就能扭转这个错误。我们继续刚刚和珊卓拉的谈话，试着这样回答：「你的意思是说，我所做的努力都是白费?」「当然不是。我的意思是说，你的业绩确实成长了，不过我们所设定的目标方向不同。我把重点放在销售金额的成长：而你把火力都集中在客户数的成长。这并没有谁对或是谁错：因为这两者对公司来说都很重要。我很感谢你为了业绩的成长所花费的时间和努力。」「很好!!不过我真的有点搞混了。」「你确实做到了业绩成长。我现在想和你讨论的是，下一季你该怎么做，而我们两个也要确认一下，彼此对成长的认知是不是一致。」珊卓拉和经理之所以闹意见，不是因为表现差劲，而是目标的认知不同。在这种时候，经理人必须和部属讨论，重新订定出确实可行的目标：当然也要双方都能接受才行。

下回该怎么做?

一个好的目标，不但要叙述出期望的内容如何，也要订定出达成的时间。奸的目标可能包含一个或更多明确的标准，《叙述成功的业绩特性在下l个单元裎，有更详尽的说明》。一个规模庞大的计昼，不但具备明确的主要目标，还包括中程目标和每个中程目标的达成日期。如此就可以显示计画过程中，每一阶段的进展。以便于报表使用。如果计画非常简单易懂，不必写得巨细靡遗，但至少也要把每个人负责的目标写出来。请参考下面的范例：一个好的目标，不但要叙述出期望的内容如何，也要订定出达成的时间。你很容易陷入目标记录的陷阱：哪个人该做哪件事、什么日期以前该完成。没错，这些是很重要，但每个部属都能清楚了解你所述叙的目标吗?看看珊卓拉的例于：她误解目标，以致将大量的时间浪费在自以为是的目标上。假设经理和珊卓拉是总公司的部属，而这项计画是开发新营业处的重要指示，那么如此这般的错误认知，其后果更加严重。虽然在珊卓拉误解目标的情况下，还是达成成长：不过这样的干扰还是会影响未来的表现。为了防范未然，在错误还没发生之前，要确定每个部属都了解目标为何、何时应该完成。虽然得花点时间，不过绝对值得。在下一个单元里，我们将说明标准的重要性以及如何订定标准。

一个规模庞大的计画，不但具备明确的主要目标，还包括中程目标和每个中程目标的达成日期。愈多人参与计划时，愈需要彼此互相合作；当部属的经验愈不足，愈需要订定出清楚明确的中程目标和每个中程目标的完成日期。如果计划成员搞不清楚，大型的计划就很容易产生麻烦。

当很多人一起工作时，步诃往往会不t致，彼此误解对方的需求。如果不了解目标何在，不习抄大型计画的部属就弄不清楚状况。如果有中程目标，能够在珊卓拉进行计画的一个月后检讨成果，就下致于等到工作都完成之后，才发现偏离了目标。

目标必须显示计画过程中，每一阶段的进展，以便于报表使用。中程目标和每个中程目标的达成日期通常和报表有关，不管是书面的报告或是口头的报告。如果计画不是非常的庞大，经理人也应该在计画进行当中，召开一两次的中程会议检验进度。对于参与计画不具备丰富经验、或对这个计画的领域不熟悉、或者经理人还不习惯跟这群部属合作时，这样做是很重要的。所以，珊卓拉和她的经理应该在计画进行一个月后，检讨工作的进度。

如果计画非常简单易懂，不必写得巨细靡遗，但至少也要把每个人负责的目标写出来。在德州，也许握握手就可以决定几百万的生意：不过，要达成目标，如果只是用口头说说，有时候会引起误解。把目标写下来也许不二正对珊卓拉和她的经理有帮助：但是，缺乏对目标的了解，事情可就糟了。

管理迷思

如果计画小组的成员彼此都有丰富的合作经验、熟悉同性质的计画、彼此相互信任，在这种情形之下（像是握握手就成交几百万的生意》，把目标订定明确清楚就好，不必对部属说明太多：等到工作完成之后再用口头报告来检验。

你常常面临本单元所叙述的状况吗?这也表示，你应该把目标订定得更清楚明确。除此之外，没有任何替代品可以用。

拒绝犯错管理法则

目标有许多的用途。当部属还是新手、或者部属对于某项工作还不熟悉，明确清楚的目标可以避免他们浪费时间。同时，也可以让部属很快地知道工作的内容，以及处理的优先级。对经验丰富的部属来说，明确的目标可以帮助他们订定自己的处理计画，以便将工作分段做好。所以，目标不仅是将所要完成的工作罗列出来，也要为负责计画的人量身定制，让他们在工作中学习到经验颧能力。

二、何谓主管认定的「成功」标准?

工作情境

「赖利，现在我们来看看你这几个月来的销售成绩。你和我都同意，你确实是进步了，不是吗?」

「是啊，我觉得我做得相当好。」、「你的总业绩成长了不少。」「精确地说，有百分之六到百分之七的成长。我觉得很骄傲。」「确实是进步了，赖利。不过，我原先的预期要比这个高，像是百分之十五到百分之二十；不然至少也要有百分之十。」「百分之十?你知道，我是费了多大的力气才达到这个成绩?」「好，我们先不谈这个。（停了一下》我发现你并没有打太多电话给新客户。」「我是没有打很多。不过我试着每个星期都打电话给一个新客户。」「我以为你每个星期打两到三次。」「两到三次?我速找个新客户都很难，何况!

我做错了吗？

部属需要清楚地知道目标何在，才能确认经理人到底期待他们做什么《在上l个单元里，已经把目标的重要性说得很明白了》。而除了明确的目标之外，部属还需要明确的标准。他们必须知道，何谓主管所认定的「成功」。看看赖利和主管之间的误解，原因并不在于赖利没有表现，而是双方对于「成功」的认定标准不同。

有时候，衡量的标准必须相当精确比方说，制造机械零件的工人必须知道，客户要求的耐力和张力。如果只是应付了事，无法达到客户要求的耐力和张力，成品便不堪使用二且不是白白浪费时间?

即便是白领阶级也需要明确的标准，虽然他们的标准，可能不像制造工人那般精确。事实上，这些人的标准可能更严苛。因为他们被要求的目标，和经理人的目标通常是一致的。

良方

你和赖利之间的谈话，不仅毫无建设性，也打击了赖利的努力表现。不过，你还是可以很快地扭转这种情况。让我们继续刚刚和赖利的对话：「两到三次?我连找一个新客户都很难，何况」「是的，我知道你有点沮丧。我们对于你该达成的工作标准，认知下太一样。我不该因此而责备你。我真的很感谢你的进步，真的。」「很高兴听你这样说。刚刚我真的很担心。我以为你对我所做的事下高兴。」「不，我很高兴你有这些进步。我觉得你能力很够，应该可以有更多的进展。我们现在就开始讨论，下一季该怎么做，才能达成更多的业绩。」在这里，我们看到经理很快速又有效地抚平了赖利的挫折感，然后把话题转到下一季的业绩成长上。

下回该怎么做?

标准并非对部属专横要求，而是衡量部属应有的表现。我们回顾历史，劳资双方的冲突对立往往是因为「机械化的标准」。大多数部属也认为，标准这东西对他们来说，根本就是管理者加诸于部属的负担!!强迫部属做得更多在必要的时候，你当然可以采行这样的标准来督促部属，然而，这绝对不是「标准」的根本用法。「标准」是条件的陈述，能够量化当然最好：它定义了r完成」一样工作或目标的结果。

白领阶级的部属常常抱怨，他们的工作根本没有办法量化。其实，不如说他们的工作较难评估。如果经理人能够和部属交换彼此所希望达到的成果，就能找出一些方法来评估工作的情况。

我们要再次强调，订定「标准」的首要、也是最重要的地方，在于明订出「工作的结果如何」。如果一开始赖利和经理对于成长计画的标准有相同的认知，下就可以免除许多无谓的纷争?