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你的伪装，别人是看得出来的。当你言不由衷毫无诚意，只是机械似的说几句不合时宜的好话，上面所述的方法可就不管用了。如果，你真的无法找出部属值得嘉奖的地方，那么表示你和部属都有问题。还有，如果你的赞美总是言之无物，部属很快就会对你失去信任。

七、管理该采放任制度吗?

工作情境

「我刚刚看见比尔吃完饭回来。现在已经两点钟了，他兹给我的计昼书已经晚了两天没给我，而我看他没有在赶工。我真族叫他赶快做完，」「可是，我听到他在嚷嚷说克莉丝昨天早上迟到，又说约瑟夫早退，蓬有t大堆杂七杂八、有的没有的东西。要怎么争辩这此一事呢?唉，这次就算了吧。下次再说引」我做错了吗?

不论是部属的表现或行为方面的问题，一旦问题发生而不及时处理，就会出现下面两种错误：第一：如果你不告诉部属，部属又如何得知你对他们的期望?如果不曾告诉部属什么事情做得不对，部属又何以得知自己错了?然而，从此你必须承担这些苦果。

第二：当你自以为心胸宽大，不要敦促部属许多事务时，部属却不一定领情。他们反而会以为你并不关心他们。然后，部属自然而然就会这样想：「既然连老板都不在乎了，我干嘛在乎?」良方

如果你老是对部属的问题不闻不问，那么这种情况很难在一夕之间有所进展。然而，如果事情只是发生过几次，还没有变成一种「行为模式」，你还是有机会，只要马上采取行动去改善就可以了。

例如：要如何处理部属花了两个小时的时间在午餐上的问题呢?「哈啰，比尔。你今天吃饭很晚才回来。晚了很久，是不是有什么问题?」也许比尔是因为有些问题，所以比规定的时间晚很多才回办公室。或者根本没什么问题：「没有，没什么问题。我一向午餐都吃得很快，下过今天的确是晚了些。我以后会更注意的。」我们假设比尔说的是真的。这问题以后不就不再发生了。

下回该怎么做?

把你能接受的和不能接受的标准底线设定好。这样做的目的是让你自己知道，什么样的情况是自己能够忍受，以及不能忍受的。当你的火山爆发之前，回头看看这些东西，提醒自己底线在哪里。

我们不是叫你订定一个完整无缺的规则，只是要你在某些主要的项目里，设定一些原则。例如：出缺勤、午餐时间、工作日程表、客户关系等项目。在这些项目中，订定出你可以容忍的限度。

有些项目是由公司统一管理。那么，你只要直接把这个项目加到自己的规范里就行了。当然，你也必须了解这些规定是什么。例如：公司规定不可以收受供货商的好处，你不必再订定这l条规定，因为公司已经规定奸了。

也下需要去控管所有的情况。这里有些方法可供参考。像这个午餐迟归的例子，你可以接受偶发的「两个小时的午餐」，但如果有个部属老是迟个十五到二十分钟才回来，你就无法接受了。

用你自己的标准来决定是否采取行动。如果比尔维持几个礼拜午餐时间都很准时回来，之后又故态复萌，你可以事先想好，要到什么样的程度时才出面制止他。因为事前已经想奸了，就不会拖延解决问题的时机。

采取行动。一旦比尔踩到了你的底线，就如同上面所述，直接告诉他。用最直接的字眼叙述事实：

①解释他做了什么下应该做的事《或没做他应该做的事》。

②告诉他以后应该《或不应该》怎么做。

③如果比尔不愿意，要求他承诺改善。

练习、练习、再练习，依照自己的标准来处理各种问题，直到熟练这项技巧为止。

管理迷思

毫无疑问，有的时候必须制止部属的怠忽职守。例如：完成日期的压力、人事问题、有特殊要求的客户等等，都考验着你的决策是对是错。如果有一套最好的判断标准，你可以依照不同的状况做不同的处置，那么就不会犯错。如果你一直对问题视而不见，部属就会觉得，凡事可以得过且过，这可就错了。

拒绝犯错管理法则

何时该出面制止、何时该暂时留步，是每个经理人都要具备的两项重要技巧。当部属要求你处理他们之间的不同意见时，你必须出面处理。今天晚上是我留下来值班接电话，还是由琳达留下来?」「我觉得封面应该用蓝色，但查理坚持用绿色。」「马克觉得不必向客户提起合约检视计画，但我觉得这是一个很好的卖点。」除非部属间的歧异问题很严重，否则只要告诉他们：「自己去解决吧!」就这一种情况而言，你并非坐视问题下管。不仲裁这些枝节末事，并非纵容部属，而是一种授权。你希望部属能自己做决定，你希望他们自己承担风险，找到改进的方法。你的工作是去教导、指引他们，直到部属能够独立，扮演好自己的角色。

八、严格管理部属引来反弹怎么办?

工作情境

一蓝迪，为什么不先打电话告诉我你早上要先去布鲁克的公司，然后才追办公室?

难道你不了解，我必须知道你的行踪。万一发生了什么事呢?」一等一等，老板。我已经在这儿工作了五年，换了好几个经理了。而且，我从来就不会跑到我不该去的地，万。我每隔几天就会到布鲁克的公司去，看看有没有什么申诉案件，也会和理赔人员聊一聊。我从来就不用向其它的经理报告我的行踪，我也不明白，为什么我每一分钟在做什么都要向你报告，」我做错了吗?

对部属太过严厉，会产生许多的问题。

部属不敢自己做决定。然而，你也无法为整个部门做所有的决定和工作。这就是为什幺要有「部属」来帮你做事的理由。如何让部属的功能发挥极致，就要巧妙地运用你的资源，尽可能让部属做得愈多愈好，而自己尽量不要介入干涉。如此，你就可以事半功倍了。

部属会觉得你不信任他们。如果你要求部属向你报告工作中的每l件事：凡事都得先请示才能去做：只要偏离自己订定的标准就责备部属，部属会觉得你根本不信任他们的所做所为。你在制造一种自我欺骗的情境：你不信任这些人，这些人就以不值得信任的方式回报你。当部属吃完午餐回来，你故意死瞪着时钟看：部属就开始和你玩，试试你的底线在哪里。你检查部属所做的每一个细节，那么部属就不会留意这些细节，反正如果出错，你会帮他们挑出来嘛，如此一来，部属便会失去工作动机。有一个真实的故事是这样的：一个经理每天早上都要召集部属，告诉他们今天要做哪些事，并要求他们下班之前，要把今天完成的事项写成报告。你可以想象，这些部属将如何仓皇地逃离这个部门。而剩下来的部属所仿的事情愈来愈少，因为他们每天都要花很多的时间来写工作报告，已经没有其它的时间做事了。你觉得这个故事怎么样?

良方

在这种情形之下，最好的方法是向部属道歉。「蓝迪，对不起，我应该信任你安排时间的能力。

我只是担心你无法参加十点半的会议，因为你是会议中的要角。我刚才的反应太过度了。」下回该怎么做？

准备好如何处理再行动。如果能事前把你认为应该介入干涉的，以及不必介入干涉的项目条列出来，对于像这种事件的处理会很有帮助。未来遭遇到相似情况，就依照自己所列的项目表，来评估处理方式。

了解部属的长处和短处。没有任何一种管理方式，适用于每一个部属的。部属需要因材施敦。