北派小说网

第十章 企业经理人的职场生存守则（第1页）

第十章企业经理人的职场生存守则

一、因逃避工作引来怨怼不满怎么办?

工作情境

「啊，我真的没有时间监督储藏室的清理工作。这种事应兹可以指派任何人负责的嘛，」你要求你的土司伊芙去找别人。

「其实没那么简单，」伊芙回答：「清理的时候必须知道哪些东西该留下来，哪些该扔掉；这项任务不可能指派任何人来做。负责监督的人必须了解这里的运作情况，才可能知道什么东西重要、什么东西不重要。我不知道除了组长以外还有谁能负起这项责任。」

「当然喽，你不必随时待在那里监督清理工作。你只要每隔几小时追去看一下，把他们分类好的东西检查一遍就可以啦，。」你很不情愿地接受这项指派，省得伊笑继靖啊叨下去可是到了清理储藏室的那一天，你借故开溜。隔壁那一组的组长克劳蒂亚答应替你监督清理工作。你再次成功地躲掉了这种讨厌的杂事。

我做错了吗

你想尽量有效利用自己的时间，不可以吗?别人愿意帮你做这些讨厌的事情，就让别人做嘛，为什么不可以?这么仿真的不对吗?

这个嘛，不管你接不接受上司指派去监督储藏室的清理工作，这个世界或你们公司都不会受到什么影响。可是，如果你不做，你会让办公室的人觉得你不肯承担自己分内的责任，对你来说没有半点好处有些行为长期下来会令其它主管和你的上司对你产生不满与轻视!|想办法逃避自己不喜欢的任务正是其中之一。你当然不希望陷入这种处境，对不对?

良方

在清理储藏室的那一天之前，或者至少在大家清理的同时，让克劳蒂亚知道你还是可以来协助监督清理工作。也许你可以调整一下工作进度，或者提早完成某件任务，这样就能腾出一些时间来。无论你决定如何弥补原先的错误，你一定要在清理的那一天现身，分担克劳蒂亚（和其它被抓来当公差的人）的工作。

不要当一个只出意见的旁观者。你的角色应该是一个乐意帮忙的人，而不是多余的评论者或批评家。快卷起你的袖子、脱掉高跟鞋，把应该保留和应该丢掉的东西加以分类。积极热诚的合作态度虽然来得有些迟，却是唯一能挽救这项错误的方法。

下回该怎么做?

①乐意接受上司指派的工作培养出乐意帮忙的好名声：当你的上司需要人帮忙时，她知道靠你准没错。值得信任、可以依赖、不发牢骚，这些都是你所重视的优点，不是吗?你自己的上司也一样。

每个职业难免都有些令人埋怨的工作!!一些重复、乏味、棘手或讨厌的事情。如果上司知道当她需要你帮忙时一定可以依赖你，那么她甚至可能比较不会找你!|免得因为老是找你而产生罪恶感。：

②偶尔自愿接下没人想做的任务。你没有必要成为职业殉道者（「我真可怜」并无法赢得其他主管的钦佩。》不过如果你能偶然自愿接下无趣或令人厌烦的任务，你就可以减轻公司其它主管的负担。你向大家证明了你是一位非常尽责的团队成员，也会引导其它主管学习你的范例，偶尔自愿承接某些计画。只要每个人都能负责一些众人不喜欢的工作，那么大家都不会被太多烦人的工作压垮。

③肯定并支持其它必须承接不愉快任务的主管。让他们知道你真心感激大家共同分担这类的工作。小心不要表现出高人一等的态势，也别因为没轮到你做这项工作就幸灾乐祸。你应该真诚地感谢那些愿意接下不愉快任务的主管。

管理迷思

偶尔逃避不愉快任务并没有什么大不了的。我们在前面已经指出，如果你养成这种习惯，让大家觉得你老爱搭便车、占人便宜而不愿积极参与，这才是错误。

拒绝犯错管理法则

当你手下I贝工想尽办法逃避下愉快任务、假装手上工作太多、假装技能不足、拚命想出各种下充分的借口时，你有什么反应?你会接受那些理由吗?或者你会订出明确的规定，要求大家遵守?

如果公司里的少数几个人总是承担大部分的工作，而其它人却在一旁纳凉，怨慰不满的情绪必然持续累积。到最到，整个小组的合作程度都会受到影响：公司的团队不再团结，甚至连重要工作都很难顺利完成。小小的问题（例如：拒绝清理储藏室》如果不加以纠正，到头来可能会演变成大麻烦。

二、如何深入探讨问题的核心症结?

工作情境

一你确定我们需要再训练吗?」德安问你：「根据我所看到的，这些货追来的时候操作人员都知道怎么检查。他们只是不肯花时间仔细检查罢了。一一不，不是的，」你坚持己见：「我很确定如果我们让他们土l堂检查技巧的训辣课程，一定就可以彻底解决这个问题。」一这件事情我比较同意德安的看法，」艾味也加追来说：「我觉得问题似乎出在我们要求他们同时进行所有工作，也没向他们说明清楚我们真正要什么。我们规定他们必须检查所有来到收货码头的东西，可是却口《根据每个人处理和拖吊的货柜数。N来统计他们的工作成果。我们让他们误以为只要动作快一点就好，我想那才是真正的问题所在。一你承认这t点：「这种情况的确可能使问题恶化，不过我逢是认为一堂很好的训练可以解决整个问题。我们先让他们受训，再看看情况有没有改善心」你宣布这项决定之后就散会了。

我傲错了吗

显然地，肤浅的分析只会得到肤浅而无效的解决办法。

「那又有什么关系呢?」你或许会说：「要是这个办法没有效，我们可以再试另一个。」呃：：话是没错：：不过：：

无效的解决办法浪费了时间和金钱。它们不能解决真正的问题，却往往诱导大家相信它们可以解决问题。如果碰上很重大的问题，它们会延误大家找出真正原因而迅速解决的时机。

以个人而言，你也下希望让大家认定你所做的分析都很肤浅。如果你一再无的放矢，你的手下、其它主管和你的上司就不会信任你所提出的解决方案。你赔上了自己的可信度。

良方

除了当场提出的解决办法之外，你可以再配合更详尽的分析。你下二疋要撤回举办训练课程的指示。事实上，就算缺乏相关技能并非真正的问题所在，这项课程还是可以提醒员工注意一项重点：他们必须切实运用原本就具备的检查技能。

除此之外，你也该要求德安和艾咪进一步探讨这个问题：「我考虑过我们的讨论内容，我认为你们讲得也很有道理。我们该如何确定眼前的问题到底是训练不足、指示不清、还是缺乏检查动机?你们能下能想出什么办法来查明真正原因?」德安和艾咪有机会进行这项调查应该会觉得满高兴的，而你也可能获得一个方向更正确的解决方案。

下回该怎么做?

①多发问!!提出很多问题。在你做决定之前，先从各方收集相关信息。直接询问负责这项工作的人，请他们说说他们觉得这个问题的原因可能是什么。如果其它单位也执行类似的任务，找他们的主管谈谈。多阅读一些和这些问题相关的杂志、管理丛书和期刊。如果你碰上的是令人头痛的大问题，不妨求助于咨询顾问公司、这一行的专家或大学研究机构。

②绝不要独自解决问题。你们小组所执行的功能大都与其它功能《有些由你们小组执行，有些则由其它部门执行》有所关联。你必须体认一项事实：某个问题的解决方案往往会影响其它部门所执行的工作。

你知不知道你们的功能如何影响其它单位的功能?谁会用到收货部门所处理的货物?执行收货检查工作会不会减慢把货物送到储藏站的动作?如果会，生产部门的原料供应是否会因而延误?或者会不会拖延交货给客户的程序?你该如何应付这些问题呢?

就算你预定执行的改变并无法解决下游引起的相关问题，你也必须承认你的行动的确可能造成一些影响，因此一定要让所有可能受影响的人知道你计画采取的行动。

③尽量想出替代方案。预想你打算执行的解决方案会产生什么结果。回答这类的问题：「如果我们把必须检查的货物先集中在一旁，等一天工作结束时再由一个特别小组负责检查，可行吗?」

这种做法可以解决哪些问题?它可能引起哪些新的问题?你的员工认为这种做法有效吗?