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第八章 企业经理人的团队管理（第2页）

一个团队应该自我管理到何种程度呢?在回答这个问题之前其实应该先回答另外三个问题：它希望达到何种程度的自我管理?你希望它达到何种程度的自我管理?公司希望它达到何种程度的自我管理?这三个问题都很难得到简单、快速的回答。把一群人凑在一起组成所谓的「团队」并不表示他们就会成为一个团队。他们或许还是希望有人指示他们该怎么做：你或许还是想指示他们该如何做：公司说不定也希望你指示他们该怎么做。就算公司决定从星期一开始把他们称做「自我管理团队」，神奇的改变也不会在一夜之间出现。

你下妨从一个原则着手：你决定让你的团队尽可能地自我管理。不管他们是不是被称做「自我管理」团队，尽管放手去做!协助每一位团队成员学习合作与互相配合。协助他们接受不同的意见，学习化解歧见。协助他们培养出自行分配工作、自行控制工作流程、甚至互相评估所需的讯，其中有些是定期出刊的简讯，有些则是主管为了特别目的不定期发表的简讯。团队里有编辑、作者、绘图专家和发行专家。你们最主要的任务就是「按时将高品质的新闻简讯送到客户手中，而且不超出预算。」即使只是传统的工作小组，如果能让每个人注重整体任务也会有很大的帮助。

对团队来说，这更是绝对必要的。

要确定每个人都把注意力集中在整体任务上，而下只是他们份内的工作而已。一旦每个人都知道整体任务是什么，大家都必须把注意重点放在整体任务上。事实上，那意味着个人应该为整个单位着想，有时候必须牺牲自己手上的工作。例如正在撰写一篇报告的人有时必须放下手上的工作，帮忙折叠并装订新闻简讯，以免团队赶不上出刊的期限。

鼓励你手下所有的员工一起合作，把他们自己想成是一个团队。许多员工发现这项改变并不容易。以往在传统公司上班的员工已经习惯根据个人的工作表现受到奖惩。（请参考下一个例子信）他们需要一段时间的调适，才能了解互栢帮忙比做好自己的工作更为重要。当员工表现出团队合作时，你一定要肯定他们的努力，并以他们做为其它员工的模范。

管理迷思

如果你让团队成员只专心做好自己的个别工作，你永远也不会看到一个高效率的团队。你必须协助他们随时把重点放在团队的整体任务上。

拒绝犯错管理法则

要让一个团队下定决心完成团队任务，这项团队必须符合三个特点：①这项任务必须很明确。团队所有成员都必须清楚地了解这项任务，而且要有相同的了解。

②这项任务必须有它的价值。要让团队成员下定决心完成一项任务，就必须让他们相信这项任务值得投入时间和精力。「为我们的客户提供高品质的新闻简讯」相当有价值；「在高阶主管规定的限期内出刊」则让人觉得没有那么重要。

③这顷任务必须很迫切。团队成员必须看出这项任务必须立即完成，不可以等到其它更重要的事情做好之后再来处理。「及时设计出符合客户需求的新闻简讯」是相当迫切的任务：「针对新闻简讯发行刊数做一份报告」则不算迫切的任务。

如果你想要一个高效率的团队，你必须确定你的团队任务符合这三项特点。

三、与团队成员接触时只将他（她》视为个别的员工?

工作情境

「德鲁，我必须和你谈谈你正在追行的生产部工作分析。」「好呀，」德鲁逢是站在原地：「可是我们整个圈队的人都在做这些分析。我是不是该去把其它成员都找来，大家一起参与讨论?」「没那个必要。我知道你们最近工作的情形比以前更密切配合，能形成团队是不错的，不过我们还是得靠每个人的个别工作表现才能完成我们的工作。我想知道你认为这些分析追行得如何，也许会针对你的方法提供一些修改的建议。」德鲁不安地移动着身体：「是这样的，我觉得不把所有圈队成员找来l起讨论这件事让我很不安。」

「你不必觉得不安。我今天下午也打算找你们团队的另外两个人谈谈同样的事情。一

我做错了吗?

大部分的员工习惯有人监督他们的工作情形，而且习惯上级依个人努力评估工作表现。即使别人告诉他们说他们是团队的一部分，他们还是倾向以个人的工作为重。在这样的情况下，管理者的基本任务就是协助这些员工把注意重点由个人工作表现转移到团队工作表现上。（请参考上一个例子。》如果管理者不协助他们转移重点，如果管理者继续让他们把注意重点只放在个人工作表现上，他们就无法成为一个高效率的团队。

良方

很简单。这位管理者可以把讨论重点转移到正确的方向，她只需要修改上面那段对话的最后一句就行了。最后一句可以改成：「我今天下午也打算找你们团队的另外两个人谈谈同样的事情：：呃，等一下。这件任务下只是你在做，你们整个团队都有关联，不是吗?你能不能把大家集合一下?我们在午休之后开个会，让全部的人一起来讨论吧!」当然，只有这项改变是下够的，不过它已经朝着正确的方面迈出了重要的一大步。

下回该怎么做?

①先将重点放在团队工作表现上，而不是个人工作表现。个人的工作表现当然还是很重要，不过团队的成绩更为重要，因为如果团队失败了，无论个人表现多么杰出也于事无补。因此你应该把注意的焦点放在团队整体的表现如何，以及每位成员对团队表现有哪些贡献。一旦你做到了，你就可以协助团队成员也跟着你这么做。

②让团队来纠正个人的工作表现。在过去，管理者的职责总是包括纠正个人的工作表现。一日一团队变成一个真正的团队，这种情况就大为改观。一个有效的团队在纠正及改进团队成员的工作表现方面比大部份的管理者做得更好。当然，你必须协助团队了解这是团队责任的一部分，你期望他们都能认真地执行。你可能必须干涉一、两次，直到团队成员学会如何有效地互相纠正、协助彼此：到那时团队应该可以自行处理大部分的工作表现问题了。

③不要奖励那些封团队成功没有贡献的个人优良表现。团队里总有明星，可是他们并非传统工作小组里常见的个人明星。团队明星应该是那些协助团队达成整体目标的人。经过一段时间的磨练之后，几乎每位团队成员都能成为明星!!在某个重要关头为团队做出特别重要的贡献。所以你不必指出某位成员的贡献而加以奖励。如果团队相信这人对团队做出了很大的贡献，他们会肯定这个事实的。让他们自己来做吧!

我们假设德鲁的生产部工作分析做得特别好。如果这仍是一个传统的工作小组，你可能会召集所有的组员，当众讲扬他。这种做法却下适用于团队。你或许还是会把每个人叫过来，不过你所要做的只是请某一位成员发言，让他《她》来说明德鲁的杰出成就。

㈨如果你采用个人绩效奖励制度，应该把团队绩效列为个人表现的重要评估项目。个人绩效奖励制度与团队工作表现其实并不兼容，然而大部分的团队（至少在刚开始的时候）还是必须接受个人绩效奖励制度。或许上级规定你必须把个人成就因素列为评估标准：果真如此，你只好这么做。下过在你列出的重要评估项目里至少应该包括个人以团队成员身分的工作表现!!他（她》与其它成员合作的意愿，以及将团队目标置于本身目标之上的意愿。

这个评估项目改变了奖励的内容和评估的标准。如果是以前，当你把德鲁叫过来讨论年度工作评估时，你们大部分的时间大概都会用来讨论他本身的工作效率。可是现在就不一样了。在团队中，每位成员的年度工作评估一开始应该会先讨论他《她》对团队表现有哪些贡献。

管理迷思

不可行。你必须投下时间与精力，以协助个人加入团队中，而不是强迫他们将注意重点放在个人的工作表现上。

拒绝犯错管理法则

做为一个高效率个人员工与身为高效率团队一份子是有所冲突的。当团队开始发展出强烈的团队意识时，他们往往过分投入而逼迫每个人都得有一致的信念，做为「团队的一份子」。这未必是一个太糟的情况，不过也必须加以化解。（本章稍后将探讨如何解决这个问题。》当团队从工作小组转变为一个真正的团队时，过于强烈的「团队信念」通常并下是个问题。

相反地，团队必须发掘出如何成为真正的团队，如何让个人在团队中扮演很有价值的角色而同时又能专注于团队的整体目标。

在这个过程中你扮演着关键性的角色。你愈了解一个高效率团队所需要的紧密联系与合作无间，就愈能把你所了解的讯息传递给团队成员。特别是在团队刚成立的早期阶段，你的协助是非常重要的。

四、成员未能遵守团队规范怎么办?

工作情境

「你为什么每次都要贬低别人呢C：」凯尔大声地问。