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第八章 企业经理人的团队管理（第1页）

第八章企业经理人的团队管理

一、何谓现代监督者的管理作风?

工作情境

「我们差不多把这次任务的工作都分配好了，」李说：「我觉得我们分配得还不错。」「等l下!!你们都分配好啦?」

「是呀，这不是我们应孩做的事情吗?」李皱起眉头。

「李，我是希望你们试着做做看，可是我并不打算让整个圈队尽管放手去做，像这样子没和我商量就自做主张地做好决定。请你把分配表拿给我，我来看看要不要做t些调整。」

我做错了吗?

公司成立工作团队的用意是要利用员工自我管理的能力，不必一个指令一个动作，而能够自行生产或运作。如果你继续扮演传统监督者的角色，团队就无法发挥上述的功能。以短期来看，你和你的团队难免发生冲突。以长期来看，如果你下肯改变，团队成员将不再主动做事，你们都会回到原点。公司并不会乐意看到这种情形的。

良方

在李拿着工作分配表回来之前，改变你的心意和态度。你们不妨这样展开对话：「你要的分配表在这里，」李淡淡地说。

「很好!!不过我想我刚刚没把我的意思说清楚。工作的分配的确是由你和整个团队一起来决定的。」

李很明显地振奋起来：「你不会推翻我们的决定?」「不会，当然不会。如果我帮得上忙，那很好。我真正的目的只是想知道由谁负责做什么事情，这么一来，如果以后我想问什么问题，我就知道该去找谁了。」请注意这位主管的目的有了重大的改变。他现在的目的日疋想知道工作分配情形，而不是要替整个团队做决定。

下回该怎么做7

你必须做一项基本的改变，从监督者的角色转变为指导教练。指导教练做些什么事呢?他《她》必须确定团队成员都能发展出竞赛所需技能、有适当的求胜动机、获得必须的装备，同时也做好参加比赛的准备。他《她》并不亲自下场投球或打击。

你该如何完成这项转变呢?以这个例于一开始的情况来说，如果这位管理者采取教练而非监督者的作风，他们的对话可能有所不同‘「我们差不多把这次任务的工作都分配好了，」李说：「我觉得我们分配得还不错。」「每个人都有参与吗?」

「除了两个之外都参与了。黛莲娜不加入这项任务，还有维克，他说我们分配什么工作给他都会接。他正忙着结束手上的计画呢!」「李，那么大家对于分配的结果是不是都很满意?」技能。

团队的成员很可能会喜欢以这样的方式工作。你很可能会喜欢以这样的方式工作。如果你做得对，他们的生产力应该可以提高，这也意味着公司很可能会喜欢他们以这样的方式工作。

二、如何协助团队成员培养出完成团队任务的决心?

工作情境

「邦妮，你们团队所完成的工作为什么好象比我们团队多出很多呢?」「我也不知道。你的圈队是不是很有决心完成任务呢?」「他们知道他们必须做什么事情，而且他们也都会做!!就像以前遭是个工作小组的时候一样。」

「那还不够。团队的每位成员有没有下定决心完成团队整体任务，而且要做得很好?

每位成员有没有下定决心在追求个人成功之外，更要追求团队的成功?」「没有，我只要求他们每个人都要把自己份内的事情做好。」我做错了吗b

如果一个团队想达到比传统工作小组更高的效率，每位成员都必须下定决心，为团队和团队任务尽最大的努力。团队成员必须相信他们的任务，共同合作达成任务。他们也必须对团队和团队的成功负责，而不是只求做好自己应负责的份内工作。如果团队成员并未下定决心完成团队任务、追求团队整体成功，那么这个团队可能永远也无法成为真正的团队。它始终都只是凑在一起工作的一群人罢了。

良方

这个问题是无法在短期内解决的。对团队任务与团队整体贡献的承诺是需要时间培养的。不过你不妨依照下一节列出的步骤着手努力。

下回该怎么做?

请依照以下的建议：

要确定团队的每位成员都知道整体任务是什么。在传统的工作小组里，个别的组员只知道自己的工作内容。有些人甚至不知道自己的工作在小组整体任务里究竟占有什么地位。团队下能以那种方式来运作。每一位团队队员都必须知道整体的任务。假设你们团队负责发行公司的新闻筒「反应很不错。威利很想和别人交换分配到的工作，不过我们还是说服他，让他了解他所分配到的正是他的专长，这对整个团队最为有利。其它人都很满意分配的结果。」你可以看出这段讨论的气氛和前面大不相同。它所根据的指导原则乃是一位教练（而非监督者》所遵守的原则。

①他必须确定整个团队乃是依照应遵守的步骤做出有效的决定。如果团队对这个决策过程愈来愈熟练，他必须关切的次数也就愈来愈少。这位管理者以一连串的问句达到关切的目的。

②他采用问句!!而非指示句!!来引导团队成员彻底考虑问题。假设李回答他：不，威利对于他所分配到的工作并不满意。这位管理者可能会接着询问整个团队如何做出分配、威利有没有机会表达不满和争取意愿等等。接下来他再以其它有技巧的问句协助李和其它人更仔细、更有效地考虑目前状况，也让他们想想下次该如何应付。

③除非他确信自己拥有团队成员街末拥有的知识、信息或专长，否则绝不指示团队或任何成员应该怎么做。然后他会想办法协助团队或个人发展出必要的知识、信息或专长，将来如果碰上类似状况，他就不必再替团队做这类的决定了。

㈣他会从观察团队不断发展、愈来愈能自我管理的过程中得到很大的乐趣。

管理迷思

如果这是一个还不习惯负责做出决定（例如分派工作等等）的新团队，那么一开始的那段对话或许还不算太糟。团队就像个人一样，有时候并不明白自己不知道如何处理某些状况。不过即使如此，管理者也不该遽然自行决定。他应该运用上面所介绍的教练指导技巧，向团队成员说明做决定时必须考虑的相阴因素。由于学习是需要时间的，一开始他可能会做出一些指示，然后随着团队能力增强而渐渐隐身幕后。

不过，除非你已经开始认定自己要担任「教练」而非「监督者」的角色，否则上述的方法是不会成功的。

拒绝犯错管理法则