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第七章 企业经理人的情绪管理（第2页）

如果你的组员一再以这种方式响应其它小组的竞争，他们显然已经过分注重竞争的输赢。如果他们真的采用这套策略，那么他们和另一个小组未来两个月的产量可能会低于实际的生产能力。要是让这种竞争的心态持续下去，情况可能更加恶化。例如：他们有可能开始散播对别组不利的谣言。

那或许还不是最糟的状况。这两个小组将来可能必须互相配合以完成任务。说不定有些产品在你们这里做到一定程度之后必须送到他们那边加点东西，然后再送回你们这里做成成口叩出货。

一旦有这种机会，双方都可能企图延误对方的工作，或者动手脚给对方制造麻烦。

你喜欢这样吗?无论上述何种状况都会造成更糟的恶性竞争，让双方组员觉得夺得胜利比做好分内的工作来得更重要。

良方

你或许无法很快解决问题。就算你在听到这种竞争计画之后直接询问唐妮和洁茉，她们大概会向你保证绝不这么做：：私底下还是照做不误。你必须检讨整个情况，如果可能的话，试着做一些调整以提高生产力。

下回该怎么做?

卡尔瑞萧是不是愿意和你共同努力减轻这种竞争的气氛呢?你不找他谈谈是不会知道的。

约个时间和他见面。在聊过几句之后，开始导入正题：「卡尔，」你开口说：「我不知道你感觉如何，不过我很担心我这一组的人对于我们两组之间的业绩比赛看得太重了。他们过分注重比赛的输赢，反而不管有没有把工作做好。」「我也不知道，」卡尔谨慎地回答。他停了一下，然后继续说：「是呀，我想我也看到一些状况，我的组员好象觉得打败你们比做好分内的工作还重要。可是我们又能怎么样呢：：生产部的人要我们比绩效，我的组员很喜欢和你们比赛。」「我知道，那没什么不好。只是我担心手下的人只管比赛结果，我会愈来愈不容易让他们专心把工作做好。我不想要这些额外的头痛问题。」「我懂你的意思了。这种竞争的情况可能会失控。我们又该怎么办呢?」「我有个办法，卡尔。你能不能让你的组员写一张单子，把他们不希望我们做的事情一一列出来?如果你做得到，我也可以叫我的组员写下不希望你们做的事情。然后我们再根据这两张单子，订出一些基本竞赛规则。我和你一起来担任裁判。」「我可以试试看。你什么时候有空再跟我碰面?」当然，真正的交谈过程可能拖得更久。双方都得费一番精力和时间列出清单、订出基本竞赛规则。如果这个办法行得通，那是因为管理者体认到下列三个原则并确实执行。

①直接找对方商量。这位组长说不定本来很想向更高层主管抱怨这个问题，如他和瑞萧共同约定竞赛规则的办法失败了，他大概真的必须向上级报告。不过他一开始先和同级的组长面对面谈一谈：：这是比较好的做法。

②确认双方应该限制竞争的范围。两位组长要找出一个共同的理由，一起努力缓和竞争的气氛，否则他们就不可能达成共同约定遵守的竞赛规则。他们必须找出理由说服工作小组的成员自我约束。

③建立起彼此的信任。尽量培养两个小组之间的信任，这个解决办法能不能成功就看彼此之间能否建立互信。如果两位组长累积了足够的信任，应该就可以订出基本竞赛规则而加以执行。

否则，迟早有一人会破坏原先的努力。如果他们真的学会信任对方，下一步该做的事就是协助两个工作小组建立起彼此的互信。

管理迷思

不可行。你当然不希望过度竞争导致小组成员不注重本身的基本职责。如果竞争的气氛友好，或许可以刺激生产力。一旦演变成恶性竞争的情况，就会妨碍正常的工作了。

拒绝犯错管理法则

过分注重竞争或以错误的方式竞争，其它公司便可能趁虚而入。除非你很小心，不然到后来只会不断玩着「追赶进度」的游戏。

在真实的世界里该如何运用竞争呢?以这两个工作小组做例子来说吧!瑞萧这一组的人发现有个方法可以提高某一段生产程序的速度。他们开始领先，于是另一组的人便努力想查出瑞萧这一组究竟采用了什么新方法。在这几个的时间内另一组的产量稍微下降：然后他们终于找出答案，于是也赶了上来。接着瑞萧的小组又想出了另一项改进速度的新方法，他们又开始领先：：如果两个小组已事先决定限制竞赛的范围，或者干脆决定合作，情况又会如何呢?当瑞萧那一组的人想出新的生产程序之后，两个小组都加以采用。这么一来另一组的人就可以集中精力想出另一个新方法，然后再和对方分享。这种良性循环可以一直持续下去。

无论竞争或合作都无法解决所有的问题；我们往往必须综合两者的力量。高效率的管理者会根据不同情况来决定该如何综合运用竞争与合作。

三、如何化解员工傲慢自大的态度?

工作情境

「玛丽，你有什么看法?」查理问她：「上面的人叫我们带领柏格和马提奈利的人一起进行重新设计空间的计昼。我们要和这两个小组合作吗?」「我实在不太愿意说，因为迄两组里面都有我的朋友，」玛丽回答：「可是适两组其实都没那么杰出。」

「没错，可是如果不和他们合作，接下来这几个礼拜我们可能会赶得要命呢，」「我想t定会的。」实拉也加进来讨论：「可是我们觉得玛丽说得对。那些人的水准离我们还很速。我们l直都很努力才有今天的名声，我可不希望那两组的人把我们的名声给搞砸了。」

我做错了吗?

以上这个例子显示出实力良好的工作小组往往有一个大缺点：这个小组可能非常杰出，或许是全公司最杰出的小组：：这的确是他们的优点，然而他们的骄傲却可能迅速变成傲慢自大。你怎么知道他们是不是很自大?当小组成员一知道」他们比其它小组好的时候，情况就很明噩了。

傲慢自大会让整个小组变得草率马虎：「我们知道我们是最棒的，所以我们根本不必担心这一点。」小组成员往往不愿接受来自外界的建议或批评：「我们不可能从他们身上学到任何东西上这种态度也可能使这个小组切断和其它小组《虽然没那么好，却还是重要合作伙伴》的联系：「我们就是下想冒险和他们合作，万一把我们的一世英名给毁了!」良方

傲慢自大的态度是长期发展出来的，因此需要长时间才能化解。不过现在开始总不算太迟，眼前的情况正是你起头的大好机会o把小组的成员集合起来，或者至少让几个最主要的成员聚在一起。然后和他们谈一谈：

「我知道你们不想和那两个小组合作进行这项新的计画。」「没错，」玛丽回答：「我们会很赶，可是我们宁可赶工也不要和那两组的人合作。L，「为什幺？」

这一次是查理接口：「他们不够好。我们担心如果必须依赖他们配合，他们可能没办法准时交件。那我们要不就是搞得灰头土脸，要下就是到时候赶得要死、补那些他们该做却没做的事。」（其它的组员也表达了相同的感受。）「好吧：：我听到你们的意见了。可是我担心的是这项工作太重、时间太赶，光靠我们大概没办法做好。如果要你们在这两个小组里面选一个，把他们能够做得最好的那一部分交给他们负责，你们会选一组?要把哪一部分的任务交给他们?」经过了一番讨论。然后宝拉开口了。「我们大家都认为柏格那个小组在资料整合方面做得还不错。他们有一些软件是我们不知道如何使用的，而他们用得很顺手。如果他们能够按照我们订的时间进度，我们愿意让他们来负责整合的工作。玛丽还建议说我们请马提奈利那个小组负责做挥图。公司报表里面有一半的图表好象都是他们做的：：」「对呀，」查理插进来说：「我们愿意给这两个小组一次机会试试看不过他们最好能够配合得上，否则下次我可不答应!」

下回该怎么做?

上面这段讨论的内容虽然只是个开端，不过也显示出如何预防小组成员傲慢自大的几个重点：

①请记住：傲慢自大来自于对工作表现出色的骄傲。这是好的一面。如果你的工作小组没有任何理由就表现得很傲慢，你的麻烦可就大了，而上面这个例子也不适用在你身上。以大部分的情况来说，自大的开端都是真正杰出的工作表现。别忘了这一点。你的任务是尽量减少傲慢自大的态度，而不是对于工作的骄傲。

②尽量让你的工作小组和其它小组合作。骄傲之所以变成自大，有部分原因是因为无知。你的小组知道自己有多么杰出，却不知道其它小组有多优秀。

最好的解决方法就是经常与其它小组保持接触。如果你们必须和其它小组合作，大家就会很实际地体认别人做得有多好。整体来看，别组或许都比不上你们这一组。可是那些小组里面总有几个人和你们一样杰出，说不定比你们更出色。如果你的工作小组经常和别人一起做事，你的组员就会体认出其它小组的优点和缺点，也就能够从合作中得到最大的报酬。

在上面的讨论过程中，整个情况之所以出现转机是因为其中有几位组员确实知道别组也具备某些特殊能力。如果不是这样，整个讨论将很难获得有意义的结论。这一点更说明了你的小组不应该切断和其它小组的联系。