北派小说网

第二章 企业经理人的人际关系（第1页）

第二章企业经理人的人际关系

一、部属发生冲突怎么办?

工作情境

「辛蒂，我本来以为事情都解决得差不多了。有关步骤、产品和价格也都已经达成共识。我一直以为，再下来就等着客，尸签合约书了。结果，保罗那个家伙竟然打电话给我，说他认真考虑之后，要我们做一份新的分析结果给他。难道他以后不必再和我们一起共事了吗?可是，他现在竟然要求我，要给他一份全新的分析报告，我真的不知道什么地，万不对。」

「好了，佛莉西亚，我知道错在哪里。逢好有保罗，保罗负责企昼，而且是我们公司最优秀的部属之一，他可不是你的头号敌人。你最好想个聪明的方法来超越他，否则你手上的计画大概永速都无法完成。」我做错了吗?

即使部属的表现下如你（或其它同事）预期，他仍是你团队里的一份子。一旦造成部属之间的对立竞争，也就破坏了一个团队里最重要的团结。

良方

尽快找来佛莉西亚和保罗，两个人一起把相互间的歧异点找出来。会议开始前将你所看到的情况先说明一遍：「保罗，看起来你似乎不太满意佛莉西亚所做的分析报告，觉得需要修改。佛莉西亚，你觉得既然已经进行到了客户签约的阶段，保罗却不曾征求客户的同意，就擅自要求你重写报告。我讲的对不对?现在，我们来想想要怎样改变，才能让两位都觉得满意?」然后，当你为佛莉西亚和保罗两人排解问题之后，或者由他们两人自行解决问题之后，你应该向佛莉西亚解释，之前因为觉得很失望!!因为你不希望小组成员之间成为敌人，才会脱口而出说了那些话。不论你是否同意这两个人的立场，让部属都能为同一个目标而一起努力工作，才是你想要的。

下回该怎么做?

当部属发生冲突时，请遵照这些步骤进行。

首先，把冲突的部属一起找来，请他们个别指出问题所在，并说出自己的期望之处以及失望之处。

接下来，让同仁分别向对方说明，未来希望看到的结果是什么。在这个例子里，佛莉西亚认为她手边提供的信息，已足以让客户同意签字：但保罗则是希望在与客户定案之前，能将计画做得更完善。

请注意，不管是佛莉西亚、保罗或其它的人，在这个事件当中，并没有谁错或谁封。事实上，大部分的冲突案例也都没有所谓的封舆错。当然，大部分的案例并不是那么容易就可以解决。

在此阶段，你得做个选择：继续介入这场纷争，然后扮演组织里?水远的问题解决者，还是从旁协助佛莉西亚和保罗，让他们自己协调出彼此满意的解决方法。聪明的经理人选择后者，而且尽可能在过程之中，协助部属发展解决冲突的技巧。未来如果发生类似的冲突，部属就能够自我协调，不必诮你小马。

从现在开始，不论何时何地，只要你的团队发生任何冲突情况，你的第一个反应一定要是：「让我们先听一听对方的说法，然后一起解决问题。」干万不要站在任何一边而做出任何判断。

管理迷思

没有任何一种情况应该让部属相互对立。有些领导人相信，如果你打算干掉一位部属《因为这个家伙工作表现差劲，不然就是有行为问题》，在你还没有调动或开除这个人之前，最好是招募其它的同仁当勇士，劝说这名不适任的同事自己先走路。然而，即便你是欲除之而后快，也得谨慎考虑，如果让其它部属知道你竟然使用这种手段，这会传递什么样的讯息给他们?是铲除一个部属重要，还是培养团结精神重要?看来，似乎是培养团结精神比较重要。

拒绝犯错管理法则

虽然，在团队里总会有几个人是你比较信赖的：而你对他们的判断也比较有信心。但千万记住，在解决部属之间的冲突误会时，不要让你的喜好影响了判断。每一个成员都为团队贡献了许多。不管你是不是想听，有时候，那些发自于「冶宫」的声音是最应该去聆听的。有时候，最好的意见来自不同看法的人，以及其它那些被你冷落的人。也要听一听这些人的声音。

二、面对部属真能一视同仁?

工作情境

「唔，也许卡尔不是，水速都对。但是，我和他相处、共事了很久。我们常一起打高尔夫，也参与了许多慈善活动的计昼!!所以我应该支持他。当然，我不会让其它的部属知道自己心里是这么想的。因为他对我忠心，我似乎要有所回报。」我做错了吗?

假如你希望部属对你忠心耿耿，你也必须对他们忠诚。忠诚很容易从你的支持（或不支持》态度显现出来。绝大部分的部属在接受一个工作时，都希望工作表现的良窳，是评定他们成功与否的最重要因素。如果你纵容自己让其它因素左右你的判断，部属便会失去对你的信赖。缺乏信赖往往带来部属高度的流动率，部属对你和组织也会失去忠诚，对工作则敷衍了事。

如果奖励与肯定的评判标准只是个人的喜恶而已，又如何要求部属尽力表现?

良方

这样的错误也许无法在很快的时间之内补救得宜长久以来，你所流露的偏颇私心，早就明显得让部属洞悉不已。冰冻三尺，非一日之寒，这样的行事风格（部属对你的信任大概也瓦解殆尽了）所造成的后果，当然得花上一段时间才可能有所改善。

最好的做法是仔细留意自己的行为。在其它人还未发现之前，把自己之所以偏心喜好的原因找出来。很自然的，人们总是会跟某一些人走得比较近，可能是因为相同的背景、瓜分共同的利益、一起共事、人生看法相同等等原因。但是，不要让这些自然吸引力，干扰你在工作上对部属的判断。

下回该怎么做?

下一次，当你觉得自己特别偏爱某个部属时，停下来问问自己：「我如此支持卡尔，是因为他是对的?还是因为我「希望」他日疋对的?」如果答案是「我希望他是对的」，那么就得重新开始，再好好思索应该如何做决定。如果你能够察觉自己有偏心的倾向，从现在开始，你就知道应该怎么做才对。

如果你发现自己和某一个部属，因共事而建立了深刻的友谊，甚至亲密的关系时，你必须和这个人开诚布公地谈一谈。一个朋友（或一个伙伴》很难在工作上监督管理另一个朋友，因为偏坦私心是难以避免的除此之外，工作和非工作上的各种因素和感觉：也很难清楚地昼分出来。

因此，如果你在工作上特别偏坦某一个人，请你问问自己以下这个问题：「维系我们雨人工作上的关系重要，还是维系我们的私人关系重要?」如果你的答案是维系私人关系重要，你再问问自己：「那么，我们两个人，哪一个应该离开这个部门?」

另一方面，如果你发现自己总是和某个人或某些人保持适当的距离，你也应该问间自己，是不是有什么正当的理由，以致于让你总是保持距离。你是不是正在制造另一种偏见：刻意避开那些学历比你高、外型具有某些特质、或来自某些国家的人?当然，和一群你觉得舒服的部属在一起工作是很重要的，比方说部属的工作风格和你相符、部属的专业符合工作的要求、部属的技术可以补足其它同事的不足。但请记住，偏见下仅止于「官方」所谓的种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄。许多和工作无关的偏见歧视，虽然不叫做「下合法」，却也一步步地侵蚀了你的组织。

管理迷思

虽然在逐一考核部属时，应该以表现的良窳为依据，但有些因素却不是和「表现」有明显的关系。