北派小说网

第四章 企业经理人的危机管理（第4页）

设身处地为部属着想。只要你想把讨厌的工作交给部属去做时（大部分不适合授权的工作，差下多都不怎么有趣》，先问问自己，如果老板也交付你做同样的事，你的反应会如何?如果自己都觉得难以应付，就不要交给部属去做。

下面列出的项目，可以用来检查何谓「不适合授权」的工作：①这件工作需要由公司里特定层级的人参与吗?

有些例行工作，甚至琐碎的事务|!都会牵涉到某些特定层级的人参与。例如和重要的客户交涉、和公司内部高层人士共事、和厂商讨论问题、和媒体交涉等等，在这些情况下，身为主管，你必须亲自参与。

在这些情况下，如果由你亲自处理，对方会觉得倍受尊敬。这是身段的问题，也是自我意识的问题。不论你公司内部的管理是如何主张平等：有时候，身分和韦崇还是很管用的。这并非拍马屁：只是尊重他人的表现，对你的成功也很重要。

②这项工作隐藏了庞大风险，可能对主事者和部门造成伤害?

例如：进行中的建议案并不受执行主管们的欢迎：有件坏消息要向老板报告：你先答允了别人，却不知何时才能完工：忙着为客户收拾残局!!这些烫手山芋都应该由你自己来处理。

经理人的工作之一，就是提供部属一个避风港，让他们勇于承担风险。如果你想增进工作品质、如果你希望部属能承担工作风险，但却又缺乏鼓励的环境，那么这些目标根本是缘木求鱼。

想为部属构筑一个避难所，你必须准备好随时对抗各种批评和争议。如果把高风险的工作交给部属，就如同一个将军自己躲在安全的后方，任由士兵在前线奋战厮杀。你应该自己披挂上阵。绝对不要让部属独自上战场。

③这项工作是否必须下达许多指示给你的直属部属?

部属等候着的是你的指导，不只是告诉他们去做什么而已。如果必须经由中间人传递讯息，部属会觉得你不重视他们，也会觉得这项讯息不甚重要。因为人们对于来自别人转述的批评通常不当一回事；所以你对部属的指正必须由你亲自传达。还有，被你指正的部属也要有询问问题的机会，否则部属如何得到你的指导，又如何去改正自己?如果你把这种性质的工作交给别人，部属就失去这样的机会了。

上述这些性质的工作，不适合授权给别人来做。在决定授权以前，先分析看看这件工作是否符合上面所述：还有，反过来想一想，如果自己被指派去做这件工作，是否觉得讨厌?多分析几次，你自然而然就能够把工作分派得宜。

管理迷思

并不是绝对不能。不过，如果你把我们所叙述的那些工作分派出去，而不伤害到你自己和部门，这种情况真是少之又少。

拒绝犯错管理法则

还记得我们建议你如何判断是否应该授权的第一步吗?先设身处地去想，再衡量自己的反应。纵使这样做并非万无一失：但直觉却往往能够判断事情的对错。所有的管理训练课程，以及本书所述的各项建议，能协助你发展这些直觉：但成为一个经理人并无公式可循。我们尽可能做到的是给你一些基本的指导和标准，协助你做决定六、如何避免指派工作时过度琐碎?

工作情境

「克兰，请你负责监督本部门的收支表，以便控制预算。」你开始指示工作内容。

「如果这t项超过十三万；那一项超过二十七万：还有，这两项加起来超过这l项。」你总共花了t小时又十五分钟，才把收支表的每一项说明完毕。你告诉克兰每一项的计算，万式、需要注意的地，万、可能疏忽的项目、谁会用到这份资料、以及其它巨细靡遗的东西。其实，克兰所要做的工作，只是在每个月的报表出来时，检查某些榍位的总合，是否符合其它字段罢了。

我做错了吗?

真奇怪。前面的几个范例不是告诉我们，在指派工作的时候，一定要弄清楚部属是否真正会意?然而，这个例子却说，这个主管太啰嗉了。指派工作时过度琐碎，造成的问题是双重的：①太多的说明会模糊事情的重点。你离开之后，克兰是否会错意，以为自己要负责监控整个会计制度：还是只是控制几项费用支出而已?

②一下给太多讯息，克兰可能根本消化不良，无法吸收。其结果可能是一知半解，连自己该负责哪一小部分都搞不清楚。

良方

闭嘴。然后照着我们下面的指示去做。

下回该怎么做？

把指示分成「适口小块」。在你给予下一个指示之前，每一块都可以让部属充分咀嚼消化。

步骤一：说明工作的特性

为部属说明下面的问题：

①工作的目标以及你所期待的工作结果。

就本范例而言，告诉克兰，因为部门的费用太高，有超出预算之虞。

②什么资枓符合这个工作目标?

克兰必须知道的基本讯息，来自每个月的收支表。但只是收支表的某些项目，不是所有的项目。

③如何处理和评估这些资科?

克兰母需明白每一项支出和收入的流程。他只要了解其中几个字段代表的意义即可。

④为什么需要做这样一件工作?

克兰不需要知道这份报告会有哪些人看到，也不必知道这些人如何处里这份报告。只要告诉他表面的理由，就是你需要他的检视结果，以便决定是否该调整部门的预算。

步骤二：填补空缺

克兰完成工作之后，也许因为你给的资料下够详尽，所以产生了许多问题。这时候，可以向他说明其它的细节或背景原因，协助他做得更好。

①解释资料从何而来。重要的是，把可能造成错误的信息找出来。

举例来说，如果实际支出的数字，和报表上的数字不符时，你会以为还有l些钱可以花。如果克兰希望能做出更好的报表给你，就必须知道差异在哪里，以及这个差异对会计制度的影响。