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第六章 企业经理人的科技管理（第4页）

除了盲目的希望之外，这位主管并没有理由相信更先进的科技工具可以帮她的组员解决工作」硅表现不佳的问题。在大部分的情况下，这种做法只是增加成本支出和工作的复杂性，结果还是得面对刚开始的相同问题。

良方

你先打个电话给贝芙，叫她缓一缓，不必急着准备东西，你会再跟她确定。然后你就可以专心应付工作表现的问题了。

从现在开始你要如何持续采取正确的做法?

这位组长为什么会觉得采用新科技或许可以解决问题呢?让我们来听听她和这位工作表现不佳的组员：：菲尔：：之间的对话。

「菲尔，你上次、上次和上上次交给我的报告里，每一份至少都有一项重大的错误。」「我想没那么糟吧!再说，我现在用的电子表格根本没办法帮我抓出错误。如果我有更新的试错表，就不会出现那么多错误了。」「好吧，菲尔，我来想想办法。我会尽快给你找来最新版的电子表格。」值得注意的是菲尔把他的工作表现问题转移成软件的问题。不说别的，至少他替自己争得一些喘息的时间。这位主管什么也没得到，什么也没学到。

让我们来看看这段对话的另一种发展：「菲尔，你这次、上次和上上次交给我的报告书，每一份至少都有一项重大的错误。」「我想没那么糟吧，再说，我现在用的电子表格根本没办法帮我抓出错误。如果我有更新的试错表，就不会出现那么多错误了。」「菲尔，也许更新的电子表格可以帮你解决问题，我们可以考虑看看。不过你刚刚说现在用的电子表格根本没办法帮你抓出错误是什么意思?」「呃，如果我新的公式用错，或者把小数点点错位置，它都不会警告我，也不会告诉我出现错误。我敢说一定有更新的电子表格可以抓出这些小地方，然后提醒我的。」「我说过，也许更新的电子表格可以解决问题。不过你开始的时候为什么会用错公式，或者把小数点点错位置呢?」

「这些报告都这么赶，我们的压力很大，我没办法呀：：」只要多问几句，整个情况的问题就不一样了。菲尔无法好好地应付压力，或者他只是以压力做借口，掩饰他的过错。显然科技工具并不是问题发生的原因，也不会是解决之道。

如果你想判断新科技工具是不是组员工作表现不佳的原因，而且（或者》能不能解决组员的问题，下妨好好参考以下的建议：①尽可能探究问题的细节。上面第一段对话和第二段对话有一个明显的差别，那就是这位组长在第二段对话中问出了很多细节：不过那也只是个开端而已。如果你的手下面临某种问题，你应该充分地深入了解问题所在。你了解得愈多，愈能做有效的响应。

②尽力查询在问题之下是否有更深的问题。菲尔之所以犯了那么多错误，也许是因为他和大家都承受着很大的压力，而他不太能好好应付压力。或者他的工作速度很慢，没有时间检查试算表的错误。或者电子表格本身安装得很糟，结果他在输入的时候必须不时停下来查看报表的数字你应该花时间好好查询表面问题之下是不是还有另一个问题。果真如此，先解决另一个问题可能是当务之急。

③询问这位组员他《她》采取了什么步骤来解决问题。你不希望手下的组员只会等着别人来替他们解决问题，也不希望他们抱持着「只要忽视问题，问题就会自动消失」的态度。相反地，你希望他们面对问题，加以处理，只有在实在无法解决的情况下才来找你。菲尔有没有试过如何减少输入的错误?如何减少?他有没有决心减少错误?他是否使用过这套软件的自助系统?他有没有向其它组员请教如何应付类似的问题?他应该认真尝试自行解决问题，而不是依赖你替他解决。

㈣如果新科技产品确实是问题发生的原因。或者新科技的确可以解决问题，你必须弄清楚新科技究竟如何造成问题或如何解决问题。如果新科技真的是问题的原因或解决问题的方法，我们应该可以很具体地说出来。菲尔说目前用的电子表格不能帮他抓出错误。那是推托之辞吗?说不定是真的，可是除非你开口询问，又怎会知道答案?举例来说吧，也许在这套或另一套电子表格里，他真的可以写一个「宏」，每当小数点跑到设定范围之外就会警告他。无论事实卧相如何，只有在A你能确实看出问题出在哪里：B新程序一定可以解决这个问题的情况下，新科技工具才派得上用场。

管理迷思

不能。当员工的工作表现不佳时，匆促做出结论并不是很好的处理方式。

拒绝犯错管理法则

许多公司很痛苦地发现：没有一项科技：：即使是最新、最先进的科技：：能够解决大多数的工作表现问题。有时候员工的确是因为缺乏真正有效率的工具，所以无法达到理想的工作表现。

如果是这种情形，正确而适用的科技产品可以改进他们的工作表现然而在大部分的情况下，员工的工作表现之所以很差，主要是因为他们不了解工作的目标、不了解上司对他们的期望、对于自己的表现没有得到有用的回觼意见、不被允许采取提高工作表现的必要行动，或者他们根本就不在乎工作表现好下好。以这些情况来说，新科技不但帮下上忙，更可能转移我们的注意力和精力，而忽略丁真正的问题。

高效率的工作表现往往是一种平衡的现象。就新科技而言，如果科技工具能够支持员工的技能与工作动机，那么就会产生良好的工作效率。员工的工作效率愈高，正确的科技工具对他们就愈有帮助。如果他的工作表现很差，新科技通常是帮不上忙的。当你察觉组员的工作表现不佳时，先考虑人为因素你必须先处理人的问题：：然后再运用科技工具增强原本就很不错的工作效率。

6、到底该修正工作程序还是重整硬设备?

工作情境

「嗨，罗西娜：：什么风把你吹来的呀?一一告诉你l个大好的消息，我们想帮你们一点忙。你想不想用计算机来处理你们的文件收据程序?」

「哇：：我等这句话已经等了好几年啦，你们什么时候可以开始进行?一「我们这里资料库设计最行的是史都华，不过他实在很忙。你可不可以找几个最懂计算机的组员，在星期一和星期二过来和史都华谈个清楚。然后让他把资料带回去，看能不能在三个礼拜内把这个程序放追资料库里去。一「太棒了，罗西娜。我们的组员一定会全力配合的。我简直等不及要上计算机了。一我做错了吗?

我们几乎可以确定的是任何人工程序在执行一段期间未做修改之后：：例如：这个情况里的文件收据程序：：应该会有两大特色。第一；它可能达不到应有的效率，事实上，它可能很没有效率。第二：如果未加修改就上计算机，将无法有效使用计算机。换句话说，如果把一项效率很低的人工程序未做修正就自动化，你得到的将是一项低效率的自动化程序。而且，自动化的程序甚至可能比原先的人工程序更没有效率。

良方

你的组员对于分析程序流程是不是很拿手?如果有几个人对这方面很擅长，而且如果有足够的时间，让他们凑在一起画出文件收据程序的流程图。他们可能没有时间画出非常详尽的流程图，不过至少可以画出基本步骤。画好之后一起看看你们的流程。它看起来是不是很没有效率?每份文件必须由几个人经手?同一位组员必须经手同一份文件几次?同一份文件在不同的步骤和经手人之间必须等待多久?你或许会发现你无法确切回答这些问题。

现在该做的是把罗西娜叫回来，改变一下游戏规则。如果史都华或别的组员很擅长画流程图，请他到你们这一组来和你们碰面。让所有的人一起看看你们的程序。如果运气好的话，史都华当场就能做出一些合理的修改，很快就能进入计算机系统。不过比较可能的情况是你们还得乡下一番功夫，然后才能让史都华或其它人把这道程序自动化。

想要分析并改进原有程序的正式方法就是重新改组整个程序，如此一来才能很有效率地自动化。你很可能没有足够的时间或资源来彻底执行改组的工作，不过你应该有时间和精力（再加上史都华或其它人的支持》采取以下的步骤：①尽可能清楚而具体地定义这道程序的目的。

②详细画出原有程序的流程图。有些软件可以帮你做这件事，不过其实你并不需要软件。你只需要时间和意愿就可以列出细节。

③根据程序目的的定义，将程序修改得更有效率，甚至更容易进行。先问问自己：我们为什么必须进行这个步骤?接着将可以删除的步骤都画掉。删除之后再问：我们可以用哪几个最少的步骤把这个工作做好?然后简化流程图里的步骤。把每一个对程序目标没有帮助的步骤都删除掉。剩下的再加以简化。

④把修改好的程序拿给某个常常用电脑的人看。请他（她）评估如果把这样的程序电脑化真的会比较有效率吗?你说不定会发现光是修改程序就已经带来很大的好处，计算机的自动化反而没有那么大的助益。

㈤现在，你可以开始执行修改过的程序，否则就交给相关部门进行计算机化的工作。

在大部分的情况下，分析并改进程序所带来的好处已经大于自动化。因此，无论是什么样状况，一开始都要先深入检讨原有的程序。许多公司都安排有正式程序分析的训练课程。如果你们公司没有，或许可以在社区附近的进修机构找到这类的课程。请你慎重考虑让每一位组员都去上这套课程：：包括你自己在内。

管理迷思