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第四章 企业经理人的危机管理（第1页）

第四章企业经理人的危机管理

一、如何确认与部属的沟通没有代沟?

工作情境

「珍，你到底在干什么?几个礼拜以前，我就问过你懂不懂计算定价。我可没叫你去做完整的费用支出演示文稿，也没说要支持服务资源、或是市场竞争调查。你怎么把这样l个简单的工作，弄得这样复杂?」「波小姐，我觉得我是依照你的指示去做的。你说，这个星期要做个演示文稿，你希望演示文稿的内容，让人听起来觉得你很懂得如何定价。我口《是把所有在定价时所需的原则列出来而已。我怎么知道你要的不是这个?」我做错了吗?

在这个范例里，很明显地我们看到珍花了很多的时间，整理了一堆主管并不需要的资料出来。

这个问题并不只是浪费劳力而已：因为你对于工作的了解不够，才无法给部属清楚的指示。不论如何，你浪费了人力，也得不到想要的东西。

良方

如果你真的觉得这项工作很简单，而且离演示文稿时间还有一两天，那么就把工作交还给珍。但是，这一次的指示方法应该有所不同。

「珍，因为有不同的产口凹和服务内容，看起来我们两人对于计算价格的看法，有两三个地方不一样。你能不能帮我看看这些数字，再把我们定价的基本原则简单列出来?还有，不同的产口叩线，有什么不同的定价原则?也许以后我们需要发展不一样的定价系统：但现在，我要的是了解目前使用的定价内容。

你问的问题是一样的，只是参加了一个步骤而已。困扰已经控制住了。你不仅告诉了珍什幺是你目前需要的，也告诉了她什么是不需要的。现在，珍更能针对你的需求来准备演示文稿内容了。

下回该怎么做?

指示工作之时，请依照下列步骤行事：首先：说明你的问题。「珍，几个星期后，我要做一个有关定价计算的演示文稿。不过，我现在还搞不清楚这些计算原则。你能够用简单的文字，把这些定价方法整理出来吗?」第二：说明你要的结果是什么样的东西。你要的结果可能是一篇报告、一个解释、一份图表，或者只是一个数字《比方说你只是要总资产数字：或是下半年你预计要雇用的部属人数》。尽可能清楚地说出你想要的形式。

「我只是要简单的几段文字，说明我们不同的计价方法《比如说「每单位」或「每小时七，以及有哪些商品和服务适用于这些计价方法如果可以把计价方法归纳成几个原则，也请你告诉我。」

第三：不要要求太多项目。例如：在本范例中，可以告诉珍你不需要的项目《比方说，分析计价原则是否跟随商品线而改变，是不需要的项目》。很显然地，你不必要求珍做出一堆巨细靡遗，但你却不需要的东西。在指示部属之前，花几秒钟从对方的角度想一想，如果今天你是被要求的人，这些要求听起来如何?对于一个深具才干又有企图心的部属来说，是不是会自做主张，去找出相关的资料来给你?如果部属可能钻进死胡同，告诉他们不要追逐这些无谓的东西。

第四：在结束和珍的谈话之前，让珍自己说明，她预计交出来的东西是什么，以及完成日期。

这样好象有点啰唆，但这样才能确认你明确地传达了讯息，以及珍真正明白了你的要求。有些部属则可以省略这个步骤。不过，当你想要更清楚更明确传达你的要求时，请部属说明他们的认知程度，是非常有用的方法。

管理迷思

有时候，你无法确定自己到底需要什么东西，这样做无可厚非。有时候，你知道一定有哪里不对、或者总是觉得怪怪的，但却无法找出问题的症结所在。在这种情况下，你的指示就必须有点模糊暧昧。

「珍，这些计价方法对我来说真的太复杂了。我简直分不清楚。不过，我想我们可以找出一些方法，把计价原则和商品之间的关联性找出来。现在，我没有把握能够向上司或客户解说这些东西。你觉得我们可以把它们整理得一目了然吗?」如果你的信息不够，对于东西的概念也很模糊，就概略地指派你想要的工作。但不能长久使用这种方式。

拒绝犯错管理法则

有的时候，部属并没有清楚地传达讯息给主管。有多少次，当部属走进你的房间，长篇大论地向你报告了某件事情，而你却茫然不知部属在说些什么?当我们和别人讲话时，总是一厢情愿地以为聆听者早就了解我们在讲什么。

当部属长篇大论地向你报告时，在中间（不要在一开始的时候》把话接过来。接着问部属四个w「谁」、「什么」、「哪里」以及「为什么」。这个简单的公式可以将迷雾疑云一扫而空。

二、避免将工作集中在某些部属?

工作情境

「雷恩，我需要有人帮我t起处理这项客户调查。你能负责文字研究的部分，并整「等一下。」雷恩拒绝了。「席拉这几个礼拜老是坐在那儿，等着有人给她l点事做。

她可闻得很。为什么一有什么特殊的事，只会找我或朱利欧?为什么不分点工作给其它人?一

我做错了吗?

老是把工作指派给同样的人，会产生很多问题。首先，部属会疲于奔命。在同一个部门里，谁在工作或谁没有在做事，大家都心知肚明。优秀的部属热爱挑战：然而，他们也讨厌那些无法分担工作的闲人。

其次，那些表现平平的部属，根本没有增进技能的机会，也无法展现自己的能力。有些入学东西本来就会慢一点：要是你老是把工作交给学习能力很强的人，岂不是剥夺了其它人成长的机会?

再者，你自己失去了公平考核部属能力的机会。同时，也失去了处理问题部属的机会。

良方

马上响应雷恩的反弹。他说的或许对。同时，征询席拉或其它空闲的部属，负卖撰写研究部重的后果。

或许，除了雷恩之外，没有其它人具备完成这项工作的技术。可以考虑让席拉去帮忙雷恩他可以指示席拉该到哪边找资料。席拉搜集资料，并整理成摘要后，就可以和雷恩一起完成这项客户满意调查报告。

下回该怎么做?

检视每个部属的工作项目，看看是否分配不均。多数部属的工作负荷程度差不多、还是专业人员和一般人员的工作量差很多?工作负荷量的差别是否合理、是否不同工不同酬?或者你把工作都交给最优秀的那几个，让其它能力较差的部属轻松度日?

即使你交付给每个部属的工作量都差不多，但工作的难易度又如何?是集中让某些人处理高难度的工作、还是同样薪资水平的部属，负责难易程度相仿的工作?

那么，特殊的工作、或新的工作又如何分配?你是不是总是分派给某几个人?临时出现的许多杂务则老是分配给另外一些人?这种偶一为之的工作往往难以留下成绩。你以为自己处理得够公平了。然而，当你坐下来，把近几个月以来，负责那些额外工作的部属名单整理出来，你会发现，这些工作几乎都落在某几个人身上。

建立「工作分配制度」。如果大部分的部门同仁担任相同性质的工作，就列出一张轮值表，用来分配新工作。举例来说，如果几乎每个部属都负责处理支付传票，你可以协调部属轮流担任。

让部属了解你的用意，也要让部属了解工作的内容是什么。