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第三节 绩效评估与奖励的有效组合（第1页）

第三节绩效评估与奖励的有效组合

美国中小企业曾经作过一项调查，结果显示，全美有1／4～l／3的新设立公司，在营业第一年就会被迫结束营业；而2／3左右的新公司在五年之内宣告倒闭，真正创业成功的只有约1／3。

然而出乎意料之外，连锁加盟专卖店在第一年宣告破产的比例却只有4％。

根据统计研究，大多数专卖店加盟者认为参与企业加盟经营优于自我创业经营的主要原因是：连锁加盟企业拥有较完整成熟的经营管理经验。

连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇迹，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利益为基础相结合外，比一般企业更注重绩效评估，也是连锁加盟企业开设新店失败率极低的重要原因。

对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营的专卖店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟专卖店进行评估，以确定相当的素质和水准。

营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，还可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费，增加利润。严格说来，连锁加盟企业的绩效评估项目与一般企业的相同，但是连锁加盟企业所面对的专卖店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的专卖店铺，自然而然对专卖店铺营运绩效的评估需求比较高。

连锁加盟企业中的超市业所用的POS、EOS等资讯传输系统是快速掌控绩效的利器，所以连锁加盟企业的绩效评估系统也远比一般企业来得完整而更有效率。

一、绩效评估基准

一项有效的绩效标准必须符合下列条件。

1．具有挑战性而且可以达成

具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成的，因为达不到的标准除了没有意义外还会削弱员工的士气，产生反效果。

2．经过管理者及执行者双方同意

绩效标准必须经过高级管理者、绩效审核者、店面主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合双方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。

3．具体而且可以评估衡量

绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。

4．备有明确的期间限制

绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。

5．可以调整

绩效标准必须能配合改变进行适当的调整，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能调整的绩效标准。

6．简单易懂才能便于计算

如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。

7．有助于持续性改善

必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。

二、绩效评估项目

绩效评估的项目用途，是用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。绩效项目的评估必须容易理解且计算方式固定，并能反映实际，不受外部条件所影响。

常用的绩效评估的项目如下所示。

1．营业额

通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动来促销，但是并不能计算出精确的利润。例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润也可能很有限。

2．营业数量

经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如果折扣大，营业数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少营业数量。

3．利润额

利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。

毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果，但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财务会计部门在季末计算。

4．费用额

与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。

5．增长率

指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额增长率、市场占有率、重要商品增长率等。