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法则十三 铁血法则（第3页）

1．烧热的火炉是红色的，即使不用手去触摸它也完全知道炉子是热的，是会灼伤人的。这就是纪律的预防性原则。每一个公司、企业，都需要对员工进行纪律和规章制度的教育，让他们了解这些制度的严厉性，以警告或劝诫他们不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。这是第一步。

2．无论什么时候，只要你碰到烧热的火炉，就一定要被灼伤。这是纪律执行的必然性原则。规章制度一旦定下来，就具有了行动的标杆，任何人都必须在这个制度之下行动，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

3．当你碰到烧热的火炉时，立刻就会被灼伤。这就是纪律执行的即时性原则。任何违反纪律的行为只要确认无疑，就必须尽快地加以处罚，绝不拖泥带水，绝不能有时间差。只有这样才能够及时地挽回错误所带来的危害，也只有这样才能够维护纪律的威严。

4．不论是谁，只要碰到了热炉，就一定会被灼伤，这是纪律执行的公平性原则。对公平的追求来源于人类的天性，而规章制度下的人可能有这样那样的差别，在地位上、人际关系上的差异不应该成为制度执行的障碍，只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。

每个企业都有自己的规章制度，每一个规章制度都有这样那样的差别，也许并不是每一个规章制度都完全合理，但是只要制度建立了，在制度管辖下的人就必须身体力行。制度明确规定了员工该做什么，不该做什么，就好像是标明了在哪里有“热炉”，碰上它，就一定会受到惩罚，无论是有意还是无意。只有这样，才能做到令行禁止、不徇私情，真正实现热炉法则。

海尔集团规定所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌子下，否则，都将被课以罚款，这些规则的执行一点都不手软。在闻名世界的奥克斯集团里，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每次铃声罚款50元，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不能触犯。这些都是“热炉”法则的绝好实践范例。

遵守纪律并非难事，毕竟纪律是为了维护大多数人的利益而制定的。英国克莱尔公司在新员工培训中，总是先介绍本公司的纪律。首席培训师加培利总是这样说：“纪律的高压线，它高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，或者不是故意去碰它的话，你就是一个遵守纪律的人。”纪律的遵守就这么简单。令出如山，并不仅适用于练兵

一支军队，没有纪律就没有规范，就没有战斗力。对违犯者的惩罚决不能手软，否则纪律就没有震慑力，更不会有约束力。“慈不领兵”，一时的所谓“仁慈”是对纪律和大多数人利益的践踏，而非善良的表现。

春秋时期，孙武到了吴国。吴王阖闾听说孙武在军事上很有一套，于是就召见他，和他谈论带兵打仗的技巧。孙武侃侃而谈，说了很多用兵的手段。吴王阖闾听了，不知道孙武的方法在实际上是不是真的有用，于是就指着身边的那些宫女笑着对孙武说：“你就训练这些宫女，让我看看究竟实效如何。”

孙武走下殿去，挑选了一百个宫女，然后让吴王的两个宠姬担任队长，开始训练这些宫女。

孙武站在队列的最前面，先将列队训练的要领清清楚楚地讲了一遍，然后开始正式训练。但是这些宫女从来都没有经历过这样的事情，也不把孙武的话放在心里。孙武在阵前喊着口令，那些宫女却自顾自地互相说笑，乱成了一团，没有人听孙武的话。

孙武召集队伍，再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但是这一次的情况并没有好转，宫女们还是说说笑笑，尤其是两个充当队长的宠姬更是笑得直不起腰来。孙武严厉地说：“这里是演武场，不是王宫。你们现在已经是军人，而不再是宫女。是军人就要服从命令，我的口令就是军令。你们不按口令进行训练，这就是公然违反军法，按军法当斩!”说完，便叫武士将两个宠姬推出去斩了。

其他的宫女们吓得魂飞魄散，一下子肃静了下来，一声也不吭。孙武再次下令，这一次没有一个宫女敢开玩笑，她们步调整齐，动作划一，很快就训练得有模有样了。

一个优秀的管理者，仅仅知道纪律的制定还远远不够，还必须明白纪律的执行同样重要。没有法规作为纪律的文本，就没有执行的依据；有了法规作为依据，不去切实执行，这和没有法规如出一辙。优秀的管理者不会让法规形同虚设，而是严格地执行。孙武训练宫女是如此，任何企业的经营管理也是如此。只是时代不同、领域不同，道理则是一样。

狼群之所以是一支强大的铁血团队，就在于其严格的纪律性，没有哪一只狼随意地破坏纪律，都按照既定的规则行事，将自己融入狼群之中。狼是最有纪律性的动物，也正因为如此，狼群才能够团结一致，无往不胜。

俗话说：没有规矩，不成方圆。在管理中，把事情程序化、制度化，让各职能部门有章可循，可以大大地提高管理效率。制定规章制度必不可少，如何制定规则，使企业能以最好的状态运转，是每个管理者都不能忽视的问题。有了制度，更要严格执行，这是制度制订的目的，也是纪律得以维持的最好保证。尊重差异，奏响狼群整体的和谐

个性差异是生命力的象征，缺乏个性的人如同一具空皮囊。只有在充分尊重差异的前提下，才有真正意义上的团队，才有真正意义上的统一。没有了差异，就会是一潭死水，毫无生机，只能慢慢地走向保守、走向没落。

差异和纪律并不冲突。“一花独放不是春，百花齐放春满园。”只有每一朵花的开放，才构成整个美丽的春天。个性差异给纪律带来的不是灾难，而是空前的生命力。

在严守纪律的基础上，尊重差异，两者的结合能够达到最好的优化。狼队不会要求每一只狼完全一样，正是不同，才造就了整体的和谐。这是同与不同之间的和谐发展。

团队就像是一只船，每一个成员都摇着一只橹。一只橹中止了和另一只橹的协作，这只船固然便只能在湖中绕圈子，而不能直达彼岸。但是船长也不能够要求每一只橹都采取完全的动作，这样的话，船一样不能够前行。要尊重每一个成员的差异，让他们在各自不同的位置上发挥各自的作用。差异构成和谐，和谐促使企业之船向前进。纪律与宽松，相得益彰

1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的戴维·帕卡和比尔·休利特在科罗拉多山脉的一次野营中认识，两人成了一对挚友。在此后的日子里，两人交往频繁，1939年1月1日，他们成立合伙公司，两人通过抛硬币的方式来决定公司的名称，这就是当今世界上名声赫赫的惠普公司。今天这家总部设在加利福尼亚洲的公司，在全球的雇员有10万人之多，每年的纯收入达到近千亿美元。

惠普公司在美国的许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉丁美洲和加拿大都设有分部如何保证如此庞大的一个公司良好高效地运作并非易事。

惠普公司非常重视团队的合作精神，公司有一句要求每一个员工牢记于心的话，那就是：“只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。”这也是惠普每一个员工的承诺。惠普在全球100多个国家有大约600个销售点和办事处以及经销商，公司通过他们将产品销售给转卖商和零售商并进行出售，这是一个庞大的机体。惠普公司正是通过这种合作精神建立了一支遍布全球的团队，这些团队努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望，经营中的责任将由惠普人共同承担，而利益则归大家共同分享。

对合作的要求并不影响惠普公司政策执行的灵活性。惠普公司的分支遍布世界各地，每一个分公司都是惠普的重要部分，但是不容怀疑的是，任何一个地区都具有自己不同的地域、文化特色，想要用一个完全统一的标准来规范所有分公司的行为是不可能的，也是没有必要的。在这一点上，惠普的经营者有清醒的认识。

他们在制定一个基本框架之后，就开始明智地将很多权力下放到各个下属公司，这些权利从生产到销售，几乎涵盖了每一个方面，各地区的负责人可以根据本地区的不同特点制定相应的制度约束员工。在每一个分公司的内部，惠普也采取相对宽松的用人制度。惠普公司热情地吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，积极奖励他们对公司所做的努力和贡献。

公司还制定了很多规章制度，努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。只要与惠普整个团队的基本目标不发生冲突，公司就允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点自然尤为重要。

正是由于这些强调合作的同时所秉承的适当放松法，才使惠普适应了各种不同的环境变化，让惠普的产品在世界范围内获得了广泛接受，公司在世界上的许多国家都拥有自己的产品开发和生产设施，这些国家包括澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、印度、意大利、日本、韩国等数十个。

每一个员工都是团队中的一员，需要遵循团队的纪律，共同协作，但是每一个员工相对于其他员工来说又是一个不同的个体。员工之间的差异不能够成为放弃合作的借口。同样，在基本规则允许的范围之内，“合作”也不能成为忽视员工之间差异的挡箭牌。

合理地面对员工之间的差异，不但不会影响协作的成果，反而能够更好地发挥每一个成员的能力，推动合作在更高的水平上进行。只要能找到平衡合作和正视差异之间的着力点，就会达到合作的最优化。“收”与“放”打造的“联合舰队”

海尔集团创立于1984年，刚开始的时候规模很小，经过多年稳步发展，海尔逐渐成长为国内的大型品牌。

20世纪90年代，随着经济的全球化，海尔集团也开始努力谋求国际竞争，力图创国际名牌，成为国际化企业。在这个过程中，走规模经济的道路势在必行。但是，几乎每一个企业在向全球扩张的过程中都会存在着一个同样的问题，那就是如何提高企业的适应性问题。

扩大了生产规模固然有助于企业的发展和壮大，但是如果新创立的这些企业与原来的企业不能合拍，就不是增加了企业的竞争力，而是加大了企业的离心力，这样的话无疑是得不偿失的。在这一点上，国际上有很多失败的教训。

海尔集团总裁张瑞敏在谈到这个问题的时候说：“我认为，海尔集团的扩张模式不应该是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应该是一支联合舰队，每一支舰都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。”这一个“联合舰队”的思路，精辟地概括了海尔集团管理中一直被广为重视的“放”与“收”的关系。