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第九章 层级组织学的心理层面（第3页）

首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组织的缺点，他们也将无法加以矫正。

“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们对公司的决策没有足够的影响力。

那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，你们和同行竞争者的效率一样高。”

我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。

在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”

如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米尔也顺利领得顾问费用。

●评估管理诊察的效用

（一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。

（二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）

（三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。

有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提高。

强迫式不胜任

在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以记述。

虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章　写过的：“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不胜任阶层。”

那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（Summitpetence）的例子。（注：在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领**。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会如何？）

然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜任”（pulsiveIence）。

●强迫式不胜任档案，若干案例

麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。

希特勒（A。Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。

苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。

●他们为什么这么做？

“因为该项工作缺乏挑战性。”

上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。

事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。这点我将在稍后探讨。