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德尔塔公司 琐碎小事涓涓细流（第1页）

德尔塔公司：琐碎小事，涓涓细流

在航空业的动**过程中，只有屈指可数的几家航空公司能始终不衰，保持无懈可击的财务记录，德尔塔航空公司就是其中之一。美国运输工作联合会的F·奥康纳尔说：德尔塔公司“同其雇员之间有着牢不可破的关系”。

德尔塔公司大力宣传“德尔塔大家庭”观念，并身体力行之。它调动内部的积极性，提供比大多数航空公司更优厚的报酬，它处于一个传统的周期性行业内，但尽量避免解雇工人。该公司和许多优秀的公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考察筛选。

美国《华尔街日报》曾指出：“那些空中小姐是从数千名申请者中选拔出来的，先要经过两次面谈，然后还要由心理学家对她们的合作观念和集体工作观念作出鉴走。进了德尔塔公司，你不只是加入了一家公司，而是加入了一项目标。”

该公司的成功之源，在于大量琐碎小事的涓涓细流，广开言路的政策奠定了的这一基调。前总经理T·伯比解释说：“我的地毯不得不每月洗一次，那些机械师、飞行员、机组人员都要来找我，要是他们真想说些什么，我们就给他们时间讲。他们完全可以直接来见我们，董事长、总经理、副总经理都没有什么‘行政副手’从中作梗、拒入门外。”该公司为核实员工的意见花费了大量的时间和资金，结果也常常会有一系列政策的重大变化。一位分析家说：这完全是“由于历来推崇的员工希望广开言路和高级管理部门乐于广开言路的结果。”

《华尔街日报》对这种政策的实施曾经作过这样一项报道：1979年2月，J·伯涅特的薪金少了38美元，公司没有付给他某天修理L—1011发动机的加班费，他的上司对此无能为力，这个41岁的机械师就写信给总经理D·加勒特，他在信中抱怨说：“我们总碰到今人头痛的报酬问题，这已经使一大批优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯涅特作了道歉，并补发了工资。从此，该公司甚至还改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。公司对员工意见的重视还表现在其他方面，如全公司6000名男女乘务员的制眼样式，就是由一个乘务员组成的委员会选择决定的。甚至机械师都可以自行选择其上司。

除此以外，德尔塔公司管理部门各部分的互换性也十分成功。例如，所有的高级副总经理都要接受公司任一部门工作的训练。同时，这些副总经理还要相互熟悉各自的工作。乃至在需要时能够接替任何一项工作。最高管理部门还有每逢圣诞节下去帮助搬运行李的传统。该公司的管理部门每年还投入大量时间去同员工聊家常。高级管理人员每年至少要有一次在“公开场合”

同全体员工见面，使企业的最上层和最下层进行直接的交流。每星期一上午都要举行一次班子会议，对公司的各项计划、问题和财务进行全面的检查。

会后，各位高级副总经理与所属各部门负责人共进午餐，并把最新动态告诉他们。这样，消息就迅速而有系统地在整个公司中传播开。