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第八节 一对一的管理（第1页）

第八节一对一的管理

简是一家保险公司新近任命的经理。我问她是什么促使她在两星期内就通过直接报告建立起了一对一工作关系——这在那家公司很不寻常。她说，直接报告对她来说极为宝贵。通过直接报告，她很快就和她的团队建立起关系，并发现是什么促使他们卖力工作。直接报告作为她主要的信息来源，让她知道什么能够演变成危机，并能在危机到来临前就采取行动避开它。这也是一个发展员工素质、激励员工士气的机会。她把直接报告看成是每天不可违背的约定。

我们不得不承认一对一领导作为一种领导和用人技巧，可以取得显著的成效。一对一领导可以引出属下的积极性并表现出你的明智。当你和某一个单独打交道时，这就更容易把注意力放在他们的世界上，也更容易调整你的交流方式来适应他们。相应的，当他们和你单独共事时，心里也放得更开。他们不必考虑到其他人的反映，并总是认为你和他们保持着很好的关系。

在我们谈一对一工作的原则之前，我们需要明确以这种方式与员工接触的价值。无论工作环境如何好，无论我们有多喜爱我们的工作，当我们收到来自某人的个人关注时，我们的工作成绩会更好。与员工之间的一对一工作将使他们的工作表现大不相同。

做任何事情都是有原则的，一对一工作更是如此。它主要有如下几条原则：

1、正直的意图

对要从一对一工作中得到提高的下属来说，应让他们感到这种活动对他们有益，无论如何不也会被用来对他们不利。着手之前，你在心里必须明白开始这项工作的目的和意图是什么。举例来说，你可以大致地像这样说道：“我利用这些事情来和下属建立关系，力所能及地帮助他们发展自己的潜能。”

2、保持一对一的机密性

与正直诚实的目的紧密联系的就是机密性原则。要想他人信任你，向你说出自己的看法和感情，这一点必须要遵守。无诚实可言，你就会失去一对一工作的大多数价值。只有在得到了相关人员的允许后，你才能打破这个机密。如果出于他们的利益你感到与第三方分享这些信息的确非常重要，那你也要先和他们就此事讨论，并使他们接受。

3、一对一结果的透明性

员工常常对提出一对一活动的上级领导充满不信任感。他们揣测自己会碰上麻烦，要被责备，或是更糟，要么就猜想自己将被安排更多的工作。因为大多数人都有过被上级领导单独叫进办公室后获得如此结果的经历。所以，你首先要向他们明确，通过这个活动你要达到什么目的，他们又会从中得到什么收获。这样，从一开始你就能安抚他们的恐惧。注意，你要的结果可能关系到行为举止的改变，或是一项协定——这是某种直接结果的形式；你要的结果也可能关系到建立或继续发展关系——这就是长期效果。

4、一对一关系的建立

所有的一对一活动都应以某些方式提高你与参与者的工作关系。当我们去了解别人的同时，也给别人一个机会去了解我们，这样我们就建立起能更有效共事的良好基础。它给我们以“速记”的能力，意思是，我们不必把什么都说得非常仔细详尽，这种信任与亲善让你有时只需给出指示，就知道一切都不用再操心了。

在朋友之间，我们都知道单独相处能够增进友谊。同样，同事之间，你也能够用一对一来加强关系。注意，建立关系不仅仅意味着你发现并了解他人的世界。你也要让他们进入你的世界，让他们能够更加了解你。

5、个人的提高

我总是在说，你的目的应该是帮助别人发展。每个一对一的活动都是一个帮助他发挥潜能的机会。给他们积极的建设性的回馈，鼓励他们自己解决问题，向他们建议发展的方式，关注和尊重他们的世界，所有这些，都是在一对一活动中发生的。这会让个人觉得这些活动是值得的，也意味着你的员工在不断地发展。在一对一中，不能随意与你的同事和上级领导们发脾气。要确保这些活动对他们有益。

当你第一次与你的员工开始一对一活动时，应用并明确这些原则非常重要。他们要明白这些活动对他们有利，而不仅是约束控制的方式。然后，你将建立起一种关系，使他们相信你在应用这些原则。这时候的危险是你可能松懈。所以，你要约束自己，提醒自己应用它们，直到他们完全变成习惯。只要坚持下去，这些活动产生的差别将变得明显起来。

直接汇报工作是一个不错的选择。明确你进行过的正式和非正式的活动后，最大程度的运用这些原则，以创造新的方式继续提高。员工是你主要的信息来源，也是发展组织的主要方式。密切关注他们能使这两个结果更好，因此这极为合算。此外，这也很有趣，同时提醒你在工作关系中人的因素是多么重要。

以适当的方式来进行一对一，花在这上面的时间完全值得。在一对一中，你将表现出精明领导者的许多品质。而且通过这些活动，你的员工会改善他们的表现，产生积极的变化。