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第七节 择长辨短独具慧眼（第2页）

过去由通用的经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到了这一切。”

虽然韦尔奇决定要授权给他的员工，他也了解，他正推动的观念与他仍然信仰的阶级领导之间，仍存在着某种程度的矛盾。“你能否以不授权的方式达成授权的概念？”克鲁顿维尔的柯尔问道：“当杰克了解到，他所宣扬的，是此后不再有独裁的领导时，他就解决了这完美的矛盾。韦尔奇说，我们要知道‘合力促进’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”

虽然他透过“合力促进”计划授权给员工，但韦尔奇却不愿以“授权”二字来称呼这个新过程。他比较喜欢用“高度参与”这个说法：

这并不是表示领导者要放弃决策权，虽然有时这会造成一些混淆。我们要每个人都能表达意见，要每个人都出点子。当然还是要有人开船。现在，并不是有人以指导的方式在开船，而是得到每个人的完全投入后，由他来驾驶这艘船。如果大家能对授权有正确的认识，就行得通。充分授权给员工并不意味着无政府；让每个人都参与比较不会产生误导——让每个人能高度参与，在决策过程中能发表意见、对组织有影响力、能发出声音。我告诉各位：让员工能发声，他们就会有责任。

让员工觉得自己对公司的未来有参与权，韦尔奇希望能在通用的员工和事业之中，注入一种拥有共同目标的精神。

（4）授权给员工

韦尔奇很后悔花了七年时间才授权给员工，但他觉得，再早一点开始也没有什么道理。通用原本还相当**不安，员工们不知道他们在不久的将来是不是还能保有自己的工作。通用经历了相当的转变：数以千计的员工离开了，另有数以千计的人加入公司团队。要让员工觉得好过些，同时又要在这样的不确定感和横扫的变动中大幅提升生产力并不容易。若再早一点授权给员工，韦尔奇承认：“会产生一个混淆的讯息，因为我们会吓坏他们。我不确定这样可以推销成功，而且获得信任。”

通用的总裁韦尔奇是在1988年9月的某一天想到“合力促进”计划这个点子的，当时他正在访问通用在克鲁顿维尔的领导人才培训中心。

就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。

有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。

在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到极为恼怒，他对他所听到的很不喜欢，抱怨说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。

他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢？

很遗憾的是，他非常清楚这个问题的答案：

不管韦尔奇带来多少改变，通用仍然是一个巨大的阶级组织，高级管理阶层只对中级管理阶层说话，而后者也只对基层管理阶层说话，而基层管理阶层似乎是惟一和基层员工沟通的人。

没有人希望或鼓励基层员工与高层主管对话。基层员工的任务就是好好工作。

这样僵硬、像恐龙般的命令链不该结束吗？难道不是该利用员工的智慧和精力，并要求老板回答那天在克鲁顿维尔被提出之问题的时候吗？

对韦尔奇来说，让基层管理阶层参与通用的革命是很重要的。高层主管早就加入了，但在他们下面的主管仍然抗拒改变。

韦尔奇感到解决问题的办法在于使通用的全体人员能够像本部门经理们提出与其工作有关的问题。而不是向通用的董事长说：“我们必须创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些问题的。

（5）怎样赢得员工的心

韦尔奇开始着手进行这项挑战：如何赢得员工的心。已到了主管和员工彼此对话，以找出提升事业每天运作之法的时候了。

韦尔奇要通用的事业领导人和员工面对面做一件他们很久未做的事：真正倾听员工说话。一开始，主管们很可能会抗拒这样的对话。他们为什么该觉得，将公司的“管理”交给不合格的“小兵”，会是件容易的事呢？

韦尔奇准备好要冒险，并开始进行他的计划了。他有一股强烈的信念，相信提高生产力的创造力和创意，应该是来自真正动手做的基层劳工身上。再怎么说，主管们没有对点子和问题解决方案的独占权。

韦尔奇想解放通用员工的强烈欲望其实和美国梦很一致。他很喜欢说，美国有世界上真正自由的企业制度；这个美国制度是奠基于个人自由之上的；是这个制度让他成为通用这一个世代的董事长，并让公司里有天分的年轻工程师可以快速往上爬。如果美国在自己的经济制度里注入了官僚体制和僵化思想，就会让美国企业直接落入全球性竞争者的手中。但，如果它有机会让员工成长、茁壮；如果它能培养并落实那些员工应该要提出的最好点子，那么美国企业才有真正的成功机会。

韦尔奇称通用这股解放和释权给员工的努力为一种提升竞争力的必要作为。毕竟，美国没有其他国家那些保护市场、政府支援、官商关系等优势。

韦尔奇说：

我们有时会抱怨上面说的这一切，但事实上，我们才是拥有终极优势的人，而且，我们之中极少人会在压力下同意放弃这些优势。那就是，除了我们是全球文化和企业的熔炉，我们更是一个美国企业；因此，我们的制度虽然不能提供什么保障，但对创意、胆识和冒险尝试这些造就90年代真正赢家的一切作为，却有最少的限制。

韦尔奇很担心经理们会干涉放权的过程。所以他强调：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号使令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”

在追求授权给员工的努力中，杰克·韦尔奇似乎又对他的事业领导人加诸更困难的要求。就像要主管们解雇一名员工一样，要他们将决策权交给下属员工也几乎是一样的困难。

但这就是韦尔奇要的。他宣扬授权，并不是出自于想要对员工好的利他动力，更不是源自于企业领导人不如基层员工聪明之类的想法。

不，杰克·韦尔奇的意思是：你就是要视你的员工为事业整体的一部分。借由这样做你会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投人、认真的员工，就是更有动力、更有生产力的员工。就是这么简单，这道理一点也不复杂。

每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。