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第七节 随机应变先发制人（第1页）

第七节随机应变，先发制人

当谈到做准备的时候，人们通常是身体力行去做某些事情。而在此我们更着重于谈论随机应变的能力。我们以国际知名品牌米其林轮胎的当家人爱德华为例，解剖一下应变能力在领导艺术中如何运用。

1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下了米其林的帅印，爱德华上任之初便定下了10％利润率的目标，这在成本高昂的轮胎业不是件容易的事，尤其在当今顾客以及汽车制造厂要求降价的压力越来越大的情况下。面对这种趋势，爱德华另辟蹊径，以提升制造技术和轮胎性能来提高利润。他舍弃柯菲亚特这些带来利润并不高的长期客户，转而主攻高档轮胎市场。例如米其林轮胎每只售价高达398美元，利润是一般轮胎两倍以上。

另一项让爱德华寄予厚望的新产品是防爆轮胎PAX系统，PAX在爆胎后还能以时速八十公里继续行驶二百公里，可以让司机驾驶到修理地点换胎，系统中还包括胎压监视器，可以适时发出警告。爱德华曾说，PAX系统意味着“汽车备胎即将走向历史”，他认为PAX在轮胎系统将在本世纪普遍在量产车辆上，因为“大部分的人其实根本不会换轮胎。”目前高性能轮胎已占米其林总业绩的44%，并且还在上升。

要怎样随机应变呢？

1、随危机而变：

爱德华出任董事长时也因初出茅庐而惹了麻烦。为了节约成本，1999年9月，他在宣布公司当季度赢利的同时，宣布欧洲裁减7500人，其中法国员工为1500人。这种美国式的管理作风在法国激起众怒，一些工人聚集在工厂门口抗议，连法国总统希拉克和时任法国劳工部长的奥伯雷夫人也对爱德华严辞谴责。正所谓“吃一堑，长一智”。这次风波使爱德华认识到同工会、媒体加强交流与沟通的重要性。此后不久，爱德华向记者敞开了办公室的大门。

2001年6月20日，法国一家名叫《蒙太奇》的日报还组织了一次“星期日步行”活动，让数千人参观一向被视作神秘帝国的米其林工厂。2002年爱德华实施了一个员工认股计划，员工可以资源申请以优惠价格购买公司股票。在所有的工人、管理层、技术人员中，93%的人提出了申请，透过员工认股活动，全体员工可以直接分享品牌经营的成果。通过一系列富有建设性的措施，爱德华不仅挽回了声誉，更让人们看到了他的沟通诚意。不过他认为“过分在媒体曝光的老板是脆弱的。”因此推崇脚踏实地的工作作风而不是宣扬个人魅力，大多数的公众活动他更希望让轮胎人必比登代自己出镜。

2、根据对手的缺陷而变，后发先制：

米其林的市场份额和利润率目前已超越对手普利司通和固特异，不过不可否认，有部分是拜对手出错之赐，同时爱德华非常善于抓住对手犯错的机会树立米其林安全高质的形象。2000年法国协和客机在巴黎机场失事，出事鉴定报告认为缘于滑行时所使用的固特异轮胎被跑道上的一块金属片割破所致。当2001年协和客机复航时，就舍弃原先采用的固特异轮胎，改配米其林专门设计的新轮胎，以防类似事故再度发生，此事件令米其林在航天市场上有了新的进展。协和客机失事让固特异跌了一跤，巧的是普利斯通美国厂也几乎在同一期间爆出一连串轮胎事故，造成大规模回收、商誉受损，至今仍官司缠身。普利司斯通回收事件发生后，米其林立刻推出一系列强调轮胎安全的广告，引起美国消费者的共鸣。如今米其林在美国的市场占率却向上攀升至25%，稳居龙头老大我们要做的事。

3、应变也要一次前进一步:

也许在某些情境下你会比其他情况下更容易地支持自己的核心价值观。首先在这些有利的情境下练习按自己的价值观和目的来生活。在有利的环境下培养自己的习惯，你会发现这样就逐渐地习惯成自然了，于是就可以在比较困难的情况下运用它了。如果你相信自我发展，那么就随成功者而变吧！这正是许多为任务所驱使的领导者们的反应。

在现实中，学会随机应变是发展的基本因素，一个能够随机应变的领导者，才是一个取得能力提升的领导者，才能在变幻莫测的潮流中占据主动，才能以不变的成功应对万变的时势，掌控先机，一击制胜。