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第六节 独具慧眼明察秋毫（第1页）

第六节独具慧眼，明察秋毫

你完全没有必要为了避免树敌而把每个人都当做朋友。

——沙特阿拉伯哲学家伊本对青年一代的忠告

就像中国人爱进茶馆、酒店或饭馆，日本人爱进公众澡堂，芬兰人喜欢去蒸汽浴室，美国人爱进咖啡厅，谈判者喜欢选择环境谈判一样往往，员工也有各自不同的爱好和特点，领导者要善于对待不同的员工。要成为成功的领导者，第一要放弃的是自以为是的想法，与之相联系的另一个重要方面就是承认并接受人与人之间的不同之处。虽然我们的下属在理智上承认他们的确是不同的，但是在感情上却很难做到这一点。其实我们在成长过程中，都受到压力去遵从同样的教育，因而更倾向于和那些与我们“类似”的人共事。

人在很多方面不同：性别、种族、信仰、价值观、背景、教育程度、实力和心理能力、健康状况、思维方式、行为方式、外表和衣着——这样的列举永无止境。依据我们个人的偏见，我们会发现有些差别比别的要容易对付。根据不同员工的性格，才能，潜力……我们可以因人而异，选择更好的人才管理方式。

我们会倾向于把工作交给某一类人，而不给另一类人机会。这并不是依据他们的能力或是潜力——虽然我们会把它作为理由——也许是我们的偏见。但是，如果你想要你的事业兴旺发达，那么你就必须意识到每个人的潜力。当员工被疏忽或不受重视的时候，他们很快就会意识到这一点，从而产生怨恨，而这种怨恨正是你在开始的时候没有把工作交给他的原因。这也正是你一定要打破的恶性循环。

首先，你要提醒自己差别的价值。如果我们都彼此相同，那么就不会有学习，不会有发展。有时候和“像我们的人”在一起的确很舒服，但是如果我们事事皆在意料之中，也会感到这种一成不变的无聊和乏味。

其次，更多地依靠你的好奇心，而不是你的判断。发掘一个人的内心世界，找出他的世界中有些什么，他会向你提供极为有价值的信息，使你们能够更轻松地在一起共事。甚至你们最终还会发现，原来你们两个还有许多共同点。然后，寻找这名员工身上所蕴藏的能为团队做贡献的力量，或是潜在的力量，并找出运用这个力量的方法。

再次，寻找更有效的方法，使你在与自己觉得难以相处的人打交道时取得进步。尝试使用各种可能有效的方法，例如，询问别人如何与此类人打交道，并把这看做是一个培养忍耐力和理解能力的机会。成功的领导者总能把金子放在看得到的地方。我碰到很多这方面的好范例：

杰基是一个几乎全由男性组成的基层单位里的惟一女性领导者。她的经理和同僚认为她太感情用事、太“温柔”，因而小看她。另一个基层经理问她是否能调到他的那个单位，是不是愿意作为“实验品”学习操作这个单位新的表现评估系统。于是她调到了发展部，和她的团队一起实施了这套系统，用她富于同情心并坚决的态度为其他的团队领导者树立了榜样。

在格拉汉姆的国队里有一个有名的好惹麻烦的家伙。他出了名地爱教唆别人，可是自己却从不出头。但格拉汉姆认定这个人能够成为领导者并能激励士气，因为他总是能够设法说服别人去为他出头。于是，他让这个人负责这个团队，来达到他们在财政上的目标。结果他们成功了。

苏珊被公认为团队中拖后腿的人。无论是谁想出什么主意，她都会找出他们不能这么做的理由。她总能在困难时期让团队士气下降，因此而被大家疏远。她的经理问苏珊能不能在团队中扮演一个特殊的角色——做魔鬼代言人，帮助大家找出避开她预见到的障碍的可能方法。每当有个新主意提出来被讨论的时候，她就会以扮演这个角色来做出贡献。团队的其余成员也同意这么做。很快，苏珊就被看作是团队中极有价值的贡献者，因为她的反面意见现在已经成为了建设性的批评意见。

虽然我们并不能完全改变某个人，但是如果我们能依照他们的能力赋予他们合适的岗位，从他们的角度思考问题，那么那些被我们认为是“难相处”的人的数目就会越来越少。