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第七节 群策群力发挥集体智慧（第1页）

第七节群策群力，发挥集体智慧

韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项史无前例的举措——站在他们的员工面前一一倾听他们的意见。开始时，这种做法很艰难，因为这种对话显得很不自然。经理们多半对将“管理权”交到基层无名小卒手里的做法不屑一顾，毫无触动。

（1）建立信任模式

为解决日常问题而出谋划策，并非是经理们的专利。那些贴近于实际工作的人们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率的提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑。因此，他认为冒险向员工放权是值得的。

先期主要依靠讨论会建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少大量中间环节，迅速提高了行政效率。

在医疗设备系统生产线上，每个工人的工作台前方有两盏灯和两排装满零配件的小盒子。当第一排盒子里零件用完后，工人便拉亮黄色的灯，每天分三次下厂的供应商便会及时将零件送到。当工人遇到问题时，便拉亮红色的灯，值班技术人员马上会来到台前进行检查。该厂负责人介绍说，以前他们有一个大库房，旧货常常积压，而新货又进不来。自从开展“群策群力”行动，大家制订了看得见的管理制度，实行了供应产品“流水作业”，其结果是：再也没有库房，没有产品积压，降低了成本，节省了时间，提高了生产率。

另一个最令通用人自豪也是最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。自1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。

这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改进报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上给7000万美元对企业进行技术改造。

“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。

1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

（2）“群策群力”活动的效果

“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理、甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。

在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去以被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。

因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在90年代所致力于促进的。