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第八节 韦尔奇的裁员策略（第1页）

第八节韦尔奇的裁员策略

在企业界中，尤其是在美国，裁员本来不是什么新鲜事，相反倒是司空见惯之事。只要公司经营不景气，裁员便成为对付这种局面的一种理所当然的办法。

（1）打破传统的观念

在传统的美国企业观念中，除非到了危机时刻，企业是不会缩小编制的，裁员是挽救企业的最后手段。因而，裁员缩编成了企业失败的象征，对企业形象的影响很大。也就是说，非到危急存亡关头，企业是不会轻易尝试这些手段的。

然而，与美国一般企业不同，韦尔奇领导下的通用电气公司的裁员，却是在经营状况顺利且发展势头极好的年代发生的，裁员的规模之大，也是罕见的。因此，它的裁员行动所引起的社会反应固然是很大的。

仅仅在1981—1989年期间，通用电气公司就卖掉了相当于其1980年营业额25％的企业。这还不包括它所关闭的那些企业。无需多说，与之一系列行动所伴随的现象是大规模的裁员。只要先看一看公司总部人员的变动情况，我们就可以粗略体验到通用的裁员规模：通用电气公司总部的行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年再次减少到只剩下400人。

据有关资料记载，在韦尔奇就任后的5年内，他一共裁减的通用电气公司职工达到13万人，大约占通用公司原先雇佣人数的25％，减少的幅度甚至于比30年代大萧条时代还要大。

兼并美国无线电公司后，它的10余万员工并入通用电气公司。但是，在接下来的一系列整顿中，韦尔奇又把公司的雇员从1986年初的41万人又裁减到1990年的29．8万人。

（2）裁员计划

完全可以想像，像通用电气公司这样的大企业，要大批量裁员并不是轻而易举的事。因为公司不能对被裁的职员简单地一推了事，特别是考虑到被裁人员对通用电气公司的对立情绪和社会上的舆论等反应。

前后裁减职员20余万人而没有发生罢工事件，确实不是一件容易的事。

在这方面，通用电气公司的高级管理者们成功地取得了工会的谅解，是非常重要的因素。例如，罗杰，这位路易士维尔十产区的地方工会领袖，面对通用电气公司把其在当地雇佣的职工裁减掉上万人的现实，表示对资方的谅解：“这是我们需要去面对、去适应的事。如果我们坚持传统的生产方式，而其他竞争者采用了先进的生产装配技术，我们就无法生存下去。因此，我们的选择是裁减人力以推动自动化，否则就会被竞争者彻底击败。”

然而，这不等于说，整个裁员计划是在无阻力的情况下实现的。不管怎么说，要完全平息被裁职员心中的不满情绪，几乎是不可能的。因而，有人给韦尔奇取了个“中子弹”的绰号。其意思是，他像中子弹一样轰炸通用电气公司，轰炸过后，倒塌的建筑物还存在，但人已经全部被消灭。

韦尔奇非常厌恶这个绰号，认为它意味着他虐待了职工。有些新闻媒介也利用这个绰号，把韦尔奇描述成为一个冷酷无情、只看重公司利润却不顾职工利益的人。韦尔奇有点愤怒地说：“他们因为我裁员就这么形容我，却根本没有想一想公司给予他们多么优厚的条件，这可是他们这一生中所能享受到的最大福利！”

然而，渐渐地，人们似乎适应了通用电气公司的裁员行动。工会采取比较合作的态度。外界舆论虽对被裁人员抱同情心，但似乎也认为通用的做法是对的。连通用电气公司内部的职工，也认为这种行动是必要而较周全的。

在所有的裁员行动中，也许再也没有比1986年发生在通用公司诞生地所进行的更能令人震撼的了。那里是通用电气公司的诞生地，而且也是它早期发迹的地方。从那时起的100年中，这个城市是通用电气公司最重要的制造业中心之一，一度曾在那里雇佣2．9万名职工。

1986年6月，公司宣布要将此地的天然气涡轮制造厂迁移到南卡罗莱纳州。接着在1986年11月份，公司又宣布关闭一个大型马达制造厂。这两次行动共裁减3500名职工。当时在那里工作的一名工人是这样描述的：“1986年真是祸不单行的一年。天然气涡轮厂的迁移消息传出后，员工都不肯相信。为此，我还在半夜12点、l点时被员工常务委员会找去开紧急会议。从那时起，每次接到工会的电话，都没有什么好消息，不是电线工厂关掉了、马达工厂关掉了就是铸造工厂关掉了。我看到被裁掉的员工在工会大厅里嚎哭。他们说他们有两三个孩子，失业后房屋贷款就付不出了。”

一些未被裁减的职员打算发动罢工以阻止公司在这里的裁员，却被工会领袖所说服：罢工可能使得通用把蒸汽涡轮机厂也一块儿关掉。

韦尔奇的减员计划就是在这种虽有阻力但终被化解的过程中进行的。这种过程总是贯穿着这样一些内容：全美的电视台、报社都报道通用电气公司的裁员消息，引起社会各界人士的强烈关注；公司则通过各种方式向社会公众、职工作许多解释，同时和当地工会组织进行谈判，在解雇人数和被解雇人员的福利方面达成协议。

然而，“中子弹杰克”这个绰号是一语双关的。很多人不理解：“韦尔奇关闭工厂，辞退员工，与此同时却在宾馆、会议中心设施上大把花钱，这是为什么？

按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。

一般情况下人们的思维习惯是总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。韦尔奇坚持认为，最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。

韦尔奇解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地装卸货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在通用总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。

韦尔奇想为大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，他认为是值得的。

投资2500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到通用总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，韦尔奇要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。

公司的传统人士感到震惊了，但韦尔奇毫不动摇，因为他的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，韦尔奇都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。

克罗顿维尔的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。韦尔奇要让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。

对于1980年代早期的这些抱怨，韦尔奇认为，

花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉，这与成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。

韦尔奇认为，要获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪金。但不能把我们不需要的人留在公司用。想少雇佣人又能多产出，那就必须雇佣更优秀的人。

只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。韦尔奇认为，对有些人和有些工厂必须以面对现实的态度进行处理，不能心软。没有强硬的措施，软的方面就不会实现。软环境要以硬行动为基础。