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故事6 让每个员工都肩负使命（第1页）

故事6。让每个员工都肩负使命

人与人之间的关系是相对的，彼此之间感情交流非常微妙。你心里在想什么，对方很容易就会了解。因此，要团结下属，使下属努力工作，自己就得率先表现自己的诚意。

20世纪90年代末，50多岁的市川永次被派到泰国本田汽车制造公司当社长。

他干得怎么样呢?

本田公司川本社长说：“你干得好啊!把浑身的解数都用上了!”

市川永次毫不隐瞒地说：“不过，1998年2月份的资金全用完了。流动资金缺10亿泰铢，搞得只剩空头票据和空保险柜了。”

“好啊，你这家伙!我们的子公司竟连一个月流动资金也周转不了，连社长都慌了神，这种事也只有在你这儿能遇到了。你够有本事的！还有啊，我在这儿给你买下一块墓地怎么样?”

“社长，这可是您说的。在泰国是不允许建墓地的，将骨灰往河里一撒就可以了。”

“是吗?听你这么说我就放心了。不需要我再给你投资了吧?好，好。”

谁都看得出来，川本社长是在跟他开玩笑，夸他。

可是他的苦心经营又有几人能知道呢？

在泰国，市川永次经常一天只睡眠三四个小时。早晨5点半起床，6点从家出来，他必须赶在员工之前来到工厂，这是他对自己的要求。而在工厂8点准时播放国歌，升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。这给员工留下了很好的印象。作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观，并且用行动来感动当地职工的灵魂——他就是这么想的。

在取得这些异国员工的认可和接受之后，他决定必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。

他发现泰国有重视学历、资历的倾向。他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则，这是本田评价人员的方法。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。泰国员工似乎非常喜欢这样的资格考试。

市川永次还用厚纸板做成资格证明书，一个人一个人地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，这种事是对他们的工作一个很大的鼓励。

市川永次达到了他的第一个目的。

但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。

这一次他搞了大约200张世界地图，不厌其烦地贴在车间。

泰国位于什么地方?我们公司造出来的汽车出口到什么地方?配件是从哪儿进口的?

他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候应该知道的最起码的知识。”

市川永次开始派人到日本本田总部学习。第一批48人，第二批100人，第三批100人，总计248人，培训时间为三个月。

他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。他们从日本回来后会发生质变的”。

果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲。不过，他们回国后对市川永次谈的感想，倒是五花八门，非常有意思。

“日本这么冷，我真没想到。”

“日本人工作认真，真让我吃惊。”

“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”

点评：

非凡的领导者，应该善于挑选那些赞成、支持和笃信他们所确定的方向又能发挥积极性的伙伴。这点明了领导艺术的一个实质，即善于团结下级，让下级更加努力、刻苦地工作。