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领导别人的艺术（第1页）

领导别人的艺术

领导者自身的素质固然重要，但是一个人的力量毕竟是有限的，要想成就一番事业，必须把自己的下属充分的调动起来，使他们释放出自己的能量。领导他人是一门艺术，重要反映在以下四个方面。

1．知人善任

每个人都有自己的特殊的才干，只有了解他们，把他们安排在适合自己的岗位上，才能发挥他们的作用。一名出色的领导者，必定会想方设法调动其下属的积极性和创造性，对自己的下属了如指掌，知人善任、唯才是举，才能创造出辉煌业绩。经营之神松下幸之助就是凭借知人善任的能力创造了企业界的辉煌。

松下幸之助虽是公司的创始人并担任企业的最高领导职务，但他并没有高高在上，与员工保持距离，而是与工人打成一片，特别注重劳资关系。1922年底，按照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视工厂时发现，50多名工人进行清扫，竟没有一个人去打扫厕所。他意识到工人似乎与企业有一种对立情绪。于是，他脱下西装，自己动手把厕所打扫得干干净净。松下的这一举动使工人深受感动，此后工人与厂方始终保持着一种和谐的关系。

在日本战败后的混乱时期，松下公司被盟军司令部定为“财阀”，要接受“整肃”，行动受到限制，松下也受到停职的处分。1950年，松下公司陷入困境，全公司负债额达10亿日元，职工减少了70％，到了濒临破产的边缘。在这紧要关头，松下公司原有的劳资双方和睦的关系发挥了作用。由1．5万名松下公司职工组成的工会，向占领军司令部提出解除对松下幸之助及松下公司的“整肃”。于是，占领军司令部对松下公司重新进行调查。调查期间，工人们为松下幸之助说尽了好话，使他很快就化险为夷，重新回到了领导岗位。

松下公司职工的工资是比较高的，松下很早就提出了“高效率、高工资”的口号。他们废除了在日本流行多年的“年功序列工资制”，而实行“工资职别工资制”，即按不同的工作和能力，给予不同的工资待遇。他们在每年的7月和12月发奖金，奖金数额相当于3～5个月的工资。奖金额的多少，取决于企业经营的好坏。这样就把职工的利益和公司的业绩连在了一起，使每个职工都关心企业的生产和经营。

松下幸之助比较重视职工福利的改善。早在1960年他就宣布：15年后将实行周休两日，每日劳动8小时。到1965年4月，松下公司先于日本其他所有大企业，实现了每周5天工作制。1976年，松下公司又颁布了抚恤遗族子女制度。同时延长退休年龄（从55岁延长到60岁），增加退职金和养老金。

松下公司特别重视对职工进行职业教育和业务培训。每当经济不景气、公司生产销售额下降的时候，他们不是轻率地裁减工人，反而拿出一定的经费对职工进行技术培训。通过技术培训，不但提高了工人的生产技术水平，而且使工人感受到公司在困难时期能与他们同舟共济，加深了工人对公司的感情。

为了保证工人的业余文化生活，公司还修建了各种娱乐设施，如综合体育馆、游泳池、击剑场、棒球场等。这些做法，有效地调动和发挥了职工的积极性，使他们更加拼命地为公司做工作。

松下还经常鼓励职工提建议，职工的合理意见会受到重视，并能得到一定的奖励。

松下公司在1966年1月还提出了“职工到35岁能有自己的房子”这样的口号，具体做法是为职工提供低利息的住宅贷款，分15年付清。

松下公司劳资双方和睦的关系，并不是一朝一夕形成的。1929年的世界性经济大危机，也给日本经济造成重大影响，企业纷纷倒闭，公司接连破产。松下公司也在劫难逃，销售额大幅度下降，库存急剧增加。管理人员向松下幸之助提出忠告，必须大量削减生产，把工人裁减1庀。当时松下正卧病在床，他采取了一个不同常规的做法。他决定工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。同时他要求职工们利用星期天和休息日竭尽全力做产品的推销工作。没过几个月，积压的产品推销出去了，生产恢复了正常。在松下公司，每个职工都以厂为家，真正树立起了“厂兴我荣、厂衰我耻”的观念。

一个人的能力毕竟是有限的，但若能成功领导几百人、几千人、几万人，那就会有压倒一切的力量。松下幸之助的辉煌史，恰好说明了这一问题。虽然他自己体弱多病，但他善于用人，想方设法调动其下属的积极性和创造性。有人把他称为“可怕的用人魔鬼”，松下本人也承认，他是借用了别人的力量才获得了成功。金无足赤，人无完人，所以作为一个领导者，如果不善用人，虽然他兢兢业业、勤勤恳恳，他的下属却不能尽职尽责，到头来也只是收效甚微。

用人不疑，如果你打算起用一个人，那么你必须要相信他，用他的时候必须放手让他去做他认为可以做值得去做的事情。给予他应有的帮助与信任，他就可将此事做得尽可能的好。如果用他的同时又怀疑他的能力，任何人都不是完美的，但是如果你能善于用人，让他扬长避短，那他和完美无缺的人所起到的效果将是一样的。今日的世界是一个瞬息万变的世界，今日的世界是一个突飞猛进的世界。贯穿在这种划时代的大变革之中的世界经济，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，实际上是企业与企业之间的人才和智慧的竞争。李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。

5O年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者-一上海人盛颂声和潮州人周千和，就是李嘉诚创业兴家的将相之才。

198O年，被李嘉诚提升为副总经理的盛颂声，在回答记者关于"长江实业在强敌环伺的情况下，终能脱颖而出，原因何在"的问题时说："靠李嘉诚先生的决策和长江实业上下齐心的苦干。李嘉诚先生决策快速而准确，这么多年来从没看错过人，没做过错误的决定……"以诚感人，人亦以诚感之。李嘉诚的真诚与善待下属，令下属对他忠心耿耿。

在长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流专业水准和超前意识而且组织严密的现代化"内阁"，来配合他苦心经营起来的庞大的李氏王国。正如一家评论杂志所称道的："李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。"

李氏王国的业务包括地产、通讯、能源、货柜码头、零售。财务投资及电力等，十分广泛。而围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手，计有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理斯、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，以及长江实业董事洪小莲。

毕业于香港大学的霍建宁，自1979年在美国留学归来后，就进入长江集团，出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。处事低调的霍建于，有着杰出的金融头脑和非凡的本领。

曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才而被送往英国攻读法律的周年茂，当年3O余岁，是周千和的儿子，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。书生型的周年茂是经营地产的老手。

曾经在6O年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的"女强人"洪小莲，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。

不仅如此，深悉"古为今用，洋为中用"的李嘉诚，从古代圣贤的做人风范中，不断学习和领会待人接物的正确态度。

60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方式的家庭化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了一位美国人出任总经理，负责日常行政。这之后不久，又聘请了另外一位美国人为经理，配合原来的2O0余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局更加蔚为壮观。

可以说，李嘉诚今日取得如此巨大的成就，与他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人是紧密相关的。李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，一定程度上便是他周围这些外国人既出谋献计，又充当"大使"在前方"冲锋陷阵"的结果。

李嘉诚所器重的另一个外国人，就是英国人马世民。1966年，雄心勃勃的马世民来到香港，是为了加入当时控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精明地看出香港的发展前景。

7O年代末的一天，一个很偶然的机会，马世民与李嘉诚攀谈起来，马世民感慨之余说："目前来说，我的经验及能力还有待于边干边学。但香港是这样，当你拿出真本事做生意时，你就学得很快。"这句话给李嘉诚留下了深刻的印象，此时他正在有目的地含而不露地发掘人才，因此他立刻把注意力放在了马世民身上。

1984年，一直默默注视马世民发展的李嘉诚，看到任用马世民的时机已成熟，便通过和黄收购了马世民自己创办的公司，并将当时名不见经传的马世民提升为和记黄埔董事兼总经理。

在总结自己的用人心得时，李嘉诚曾生动地说："知人善任，大多数人都会有部分长处，部分短处，好象大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各取所需，以量材而用为原则。又象一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中的一个部件则只需半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比小很多，但也能发挥其作用。"

"就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵纯熟，但最重要是首领亦十分清楚每种武器及每支部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们发挥最大的长处以取得最好的效果。"李嘉诚的辉煌，也是他知人善用的成功。

广罗天下之才而以诚相待的李嘉诚，正是通过这些人财使自己的企业日益壮大，在竞争中立于不败之地。

君主用人是否得当，直接关系到治理封建国家的成效。唐太宗李世民之所以能取得“贞观之治”的政绩，是和他善于用人分不开的。

唐太宗即位时，面临的是社会动乱、百废待兴的局面。他清醒地认识到。“致安之本，在于得人”，“用善人则国治，用恶人则国乱”。因此，他选拔官吏，能够比较严格地坚持以才选人、以贤任人的原则。贞观时期的许多重要官员中，有原秦王府（唐太宗即位前封秦王）的旧属，也有从下层破格提拔上来的百姓；有隋朝的旧臣和敌方的降将，也有曾追随太子李建成反对过唐太宗的人。这说明，唐太宗不论他们是何出身，有何经历，都能够据贤量才加以任用。

例如，官至中书令的马周，曾因家贫寄居在中郎将常何家，他替常何写了二十多条很有见地的政见上书朝廷，唐太宗看后非常赞赏，立即召见马周，委以要职。前面篇章中提到的隋朝旧臣裴矩，虽然跟着隋炀帝干过一些坏事，但本人颇有才能，唐太宗扬其所长，仍然让他继续作官，使裴矩在贞观时期发挥了积极作用。大臣魏征从前是太子李建成的心腹，在李建成同李世民谋夺皇位的生死争斗中，魏征曾为李建成献策要及早杀掉李世民。然而。知人善任的唐太宗发现魏征耿直忠诚，又有出色的政治才干，不仅不计前嫌，反而非常信任倚重，和他“上下同心”。关系“有同鱼水”。