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领导别人的艺术（第2页）

唐太宗在用人上还有一个可贵之处——“拔人物不私于党”，就是说不搞裙带关系。有些长期跟随他出生入死、患难与共的原秦王府旧属，一直没有得到升迁，因而表示不满。对此，唐太宗严肃批评道，用人的标准在于是否称职，怎么能以关系的亲疏远近而论呢？由于唐太宗坚持选贤任能的用人标准，贞观时期涌现出一批治国治军有方的杰出将相，在朝廷中形成了一个相当有能力的统治集团。这对唐初恢复和发展社会经济，稳定和巩固封建统治，起了重要作用。

唐太宗为了维护自己的统治，基本上做到了唯才是用、唯贤是举；坚持“苟或不才，虽亲不用”的原则，并且具有“如其有才，虽仇不弃”的胸怀；这在当时的社会条件下确实是难能可贵的。在漫长的中国封建社会里，虽然不乏善于用人的皇帝，但他们和唐太宗李世民相比，显然要逊色一筹。

能够发现人才，重用人才，充分他们的积极性，发挥他们的才智，即使自己的能力有限也能成就一番大事，但是如果不善于用人，即便是像项羽那样的盖世英雄也只能落得个失败的下场。

2．鼓舞斗志，激励下属

走向成功的路途既艰辛又漫长。在途中，人们难免感到疲累、挫折，失去继续前行的动力。领导人要懂得鼓舞下属的斗志，让他人重新鼓起勇气。但是假如员工看到的是一个言而无信、招摇撞骗的家伙，他们会立刻扭头就走；相反的，诚恳的关心则能振奋他们的精神，促使他们继续奋斗。

戏剧化的手势或简单的行动，都能带来鼓舞作用。菲尔·透纳（PhilTUrner）还只是雷肯电线电缆公司的工厂经理时，时常会穿上小丑装，分送气球给员工。他也喜欢以各种方式，庆祝公司所达成的特殊里程碑，种种趣味盎然的举动，往往逗得员工开怀大笑。另外，TPG学习系统公司的总裁西勒·裘懿儿（HeatherGioia）也是个褒奖员工的个中高手。她会赠送贴纸、绒毛玩具、面具、钮扣、玩具，以及任何你想得到的奖励品来犒赏员工。

用尽一切方法让员工建立自信，让他们确信最后的胜利是属于我们的，这也是领导的责任。古时候有一个将军带兵与十倍于自己的敌人作战，大战在即，他看到士兵们已经失去了取胜的信心，甚至流露出了绝望的表情。他把大家召集起来，拿出了一枚铜钱对大家说：“我将这枚铜钱抛起十次，如果每次落地都能正面朝上就说明上天在保佑我们。”士兵们都觉得这是不可能的事情。但是，奇迹发生了，果然十次都是正面朝上，于是军队的士气高涨，作战的时候大家都以一当百，战胜了强大的敌人。事后有人问将军为什么会有这么巧的事，将军笑而不答，只是把那枚铜钱给那个人看，原来铜钱的两面全是正面。

有些人不同意“懂得鼓舞人心”是领导的一项重要本性的说法。甚至有位大公司的总经，告诉我们“我不信任会蛊惑人心的人”。勿庸置疑，这纯粹是对过去带领人们步人死亡或毁灭之途的开拓者所做的反应。还有人说，他们怀疑自己没有能力鼓舞他人。不管别人或是我们自己，认为自己没有信心可以鼓舞他人，都是个大错特错的想法。领导人若能表现出热忱及兴奋，就能彰显出他个人对追求目标的投入程度。这必然会对别人产生积极的影响，假使领导人自己对目标都表现不出热情，怎么带得动别人呢?

一个领导人必须能够用各种能鼓舞下属坚持到底的方式，和别人沟通他们的远景。在一些成功个案里，“激发共同远景”是他们一致采用的领导方法。当领导人能为人们的梦想与抱负催生时，拥戴者就会愿意参与行动。

领导人能够激发共事者的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与同事到达遥远的目标时，拿出来派上用场。不仅如此，领导人还强烈渴望开创不同凡响的事业，或是改变既有状况，创造前人未曾创造过的伟大事业。

在某些方面，领导人也会退一步思考。在计划方案付诸实施之前，他们就会在心里构思结果可能会如何，好比是建筑师或工程师，在动工前会先画出蓝图或制作模型一样。领导人清楚的预测，能带动他们向目标迈进。当然，单凭领导人一己之愿望，并不足以推动组织上的革命或在公司中造成显著的改变。没有追随者的领导人，不足以称得上是领导人，而且，除非其他人接纳了领导人的看法，否则他们是不会追随领导人的。要知道，领导人无法下令要他人奉献，他只能激发他人奉献。

为了让别人接纳某个看法，领导人必须了解他们的拥戴者，讲对方讲的话，让对方相信领导人了解自己的需求，并且把自己的利益放在心上。唯有设身处地了解拥戴者的梦想、希望、志向、看法和价值观，领导人才能获得对方的支持。因为，领导是对话，不是独白。

领导人要能让他人的梦想与希望活化起来，促使他人看到未来充满令人振奋的可能性。借着向拥戴者证明梦想是为了达成共有的利益，领导人必须熔铸出一个大融合的共同目标。

3．树立公信力，领导群雄

作为优秀的领导人，更重要的是要在下属面前树立公信力。你必须让下属信任你，相信你的话，相信你会守诺言，而且相信你有能力和知识来完成目标。

我们在所做的大规模研究中，使用了一种“公信力测量法”，要求企业中的成员，想一想他们的直属上司所表现的“增进可信度行为”的程度如何。如果发现，当人们觉得自己的直属上司拥有较高公信力时，他们也会比较乐意：

一自豪的告诉别人，自己是组织里的一分子。

一有强烈的团队精神。

一会拿自己的价值向组织看齐。

一若感觉自己和组织息息相关，会比较愿意奉献自己。

一对组织产生拥护感。

相反的，要是人们认为他们的上司公信力低时，那么他们会明显地表现出：

一除非受到严密监视，否则不愿意付出生产力。

一只愿受金钱的驱使。

一在公开场合虽赞扬组织，但私底下却不断批评组织。

一一遭遇困难就想另谋高就。

一觉得不受支持与肯定。

这些明显的差别，足以让领导人好好思索一下，自己在拥戴者心目中的公信力如何。公信力相当重要，因为部属的忠诚度、奉献、精力和生产力全依赖它而来。

领导人必须时时刻刻致力于建立公信力。如果他被认为有高超的可信度，那么相对的，人们也会相信他有坚持强硬立场的能力——有能力向现状挑战、为我们指引未来的方向。假如领导人要别人追随他共赴某个不确定的未来，就要让拥戴者相信，领导人所描绘令人感到兴奋的未来是可能实现的，那么拥戴者就要先相信领导人的信用、专业与魄力。

但这并不是说领导是一场赢得民心的竞赛。切记，没有一个人领导人有办法赢得百分之百拥戴者的支持。领导人必须学会忍受压力，在自己的心声与群众的召唤间生存。

对领导人的看法，总是随着时机起起伏伏。时机好的时候，大家对领导人比较信赖；时机差的时候，信任感就比较差。状况越严重、时间越紧迫，人们就越容易变得愤世嫉俗。而越愤世嫉俗的犬儒主义者，比那些个乖乖听从指挥的人，对管理制度更没信心。大约有近半数的犬儒主义者会怀疑管理阶层所告诉他的事实；只有三分之一会相信管理阶层是正直不阿的；四分之三的人甚至相信，高级主管会不顾别人怎么想，只会一意孤行。

正因为如此，企业、劳工、教会和政府领导人的公信力也随之下降，对权力普遍地感到怀疑，加上状况丛生，例如美国在80年代至90年代间所爆发的财经与政治丑闻，足以解释为什么领导人会丧失公信力。时机不对常会摧毁公信力，严重性一如坏行为一样。

不过，公信力的问题并不单纯是由于时局所致。其实，在任何的环境下，要赢得公信力都很难，但它偏偏又是人类最脆弱的一项本性。要建立公信力得一点一滴、经年累月的累积，可是它一不小心就会失去。我们会原谅领导人一些行．为上的小小逾越，口语上的闪失、漏掉的字、漫不经心的举动，可是终会有令人受够了的一刻。当领导人耗尽了公信力，就再也难以挽回。

领导者作为一个团队的核心，必须处理好自己和每一个成员的关系，这样这个团队才能正常的运作。否则，领导和下属之间关系紧张，连日常工作都很难开展。