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法则十六为了衡量而衡量（第1页）

法则十六、为了衡量而衡量

在世界上只有两种品质：有效率和没有效率，也只有两种人：有效率的人和没有效率的人。

——乔治波少

在商界这是一个不变的规律：谈话是谈话，解释是解释，许诺是许诺，但只有行动才是现真实的。——阿农

当你可以衡量你在说的东西并可以用数字表示出来时，那你知道你说的事；但是当你无法衡量它，无法用数字表示出来时，你的知识就是不足的和不令人满意的。

——威廉姆开尔文

校准成为90年代企业的流行词汇。实际上，这种表达很新鲜，我的字典上把基准点定义为“测量员在石头中所作的标记”。那么，校准的确切含义是什么？我认为最被广泛接受的一个定义就是：完成普通工作、评价工作表现和制订目标的最佳实践睡技术的确立与应用。这包括观察你自己的机构、有觉悟的市场领导者、你的竞争对手所采用的方法。

这个词原本被计算机制造业用来比较不同产品的处理能力，当Xerox公司在1979年第一次用这个词是，“校准”这个术语就被主流社会所应用。到1981年，在承受了日本竞争对手所带来的巨大压力后，Xerox全心全意地接受了校准。公司的执行官们坐下来，问他们自己以下的10个简单的问题：

1．我机构成功的最主要的因素是什么？

2．什么因素导致了最多的问题？

3．提供给了顾客什么产品和服务？

4．什么因素对消费者的满意负责？

5．在机构中发现了什么特殊的问题？

6．在机构的哪些方面感受到了竞争的压力？

7．机构中的主要成本是什么？

8．什么地方所占成本最多？

9．什么地方有最大的改进空间？

10．在那一顶职能上机构和它的竞争者有区别?

Xerox创新的消息迅速地在商界传开了，美国的企业巨头AT&T、摩托罗拉、外斯豪思很快也跟着效仿。现在存在着一个世界性的校准行业，还有数不清的网站和顾问组织。最近的一次网络搜索就有20000个条目符合条件。

校准是持续进步的基础。它使你集中精力于一些基本的问题——比如说你怎样能提高，干同样的事别人怎样做到更好的？校准可以使不满意的地方发生有效率的改变。

对我们来说，我们想要衡量我们自己、想要看到我们跟最好的公司的对比是我们业务成熟的表现。企业家发现很难在早期校准因为他们正忙于站稳脚跟。校准适合于已经上了轨道的公司。

我们试着衡量每一个人和每一件事——旅馆，餐馆，门卫，司机，门童，主管——不管是什么。当你开始衡量人们，你就能促进他们的表现。想像一下，作为一个拥有12000名员工的公司，如果你能让每一个人的表现提高10%，将会出现什么情况。这对集团来说将会是极大的不同。记住，我们是泰国少数几个没有工会的大公司之一。我们想要激励人们，让他们迎接挑战，不断提高、创新，并跳出框框想事情。我们的成功现在取决于很多人；它已经不再是我一个人能表现多好的问题了。

我们想要我们职工中的每一个成员都对比他的同辈人和对手衡量他们自己。对每一个部门、每一个旅馆、每一个餐馆、每一个公司都是这样的。它是一个关于看到谁干得最好并试着赶上他们的问题。一旦你赶上了，你可以试着超过他们。

拿东方旅馆举例，我告诉所有我们旅馆的员工：东方旅馆是世界上最好的旅馆，并使他们接受挑战一步一步、一天一天地赶上它。我们的麦瑞特皇家花园旅馆里一个基本房间的费用是100美元，它离东方旅馆的路程只有10分钟，而东方旅馆的房间费是300美元。是否在那儿的经历比在我们旅馆好三倍？如果不是这样，那么我们就做得好。如果他们的标准只优于我们20%，那我们为普通的旅行者提供了非常有价值的服务。但你只能比较相似的东西，东方拥有一样用钱买不来的品质——它的历史。坐在东方旅馆的露台上闭上眼睛，你可以很容易想像萨默赛特默海姆在河边看着世界向前发展。

就在河对面，东方旅馆的一个挑战者出现了。当半岛旅馆1998年在曼谷开业的时候，我让我的经理们去那儿看一下。他们有点沾沾自喜地回来了。他们说那儿的服务有点慢，价格却贵得出奇。我去了半岛旅馆，对比着它为我们自己的旅馆进行了一点校准，我回来时有完全不同的感受。我被它的品质、他们对细节的注意以及它全方位的出色而击倒了。我警告我们的经理：一家新的旅馆过不了很久就可以将服务速度提上来。我还提醒他们；当我们刚开业的时候，我们的服务也有一点慢。我告诉他们我相信半岛旅馆在几年内会成为泰国最好的旅馆。旅馆的拥有者赚不赚钱就是另一回事了。传言说他们为每一个房间花费了100万美元。我相信这种说法。他们的房间是我见过的最高级最电子化的。所用东西的品质都是令人吃惊的。我知道建设一个连细节都最好的旅馆意味着什么，我惊叹于他们所做到的。很有意思的是，它和我们的旅馆一样建在河的“错误”的一边。

因此，校准更应该是一种思想状态，而不是一种行为评判。一个好的员工应该总是问自己：“我怎样能将工作做得更好？”这个过程永远不会停，对于我来说它既是一个个人信条也是一个公司哲学。不管什么时候到一家餐馆或旅馆，我总是四处看看，比较一下，衡量一下。我察看菜单、价格——任何一件能与我们自己的产品和服务进行比较的东西。在我上一次去新加坡的时候，我待在瑞次旅馆，我注意到他们引进了一份日文菜单。多么好的想法——日本人市场也是新加坡的一个重要市场。他们还提供了一套特殊服务，比如说提供非常大的浴缸、泡沫浴、一瓶香宾和新加坡港口的美妙景色——一对情侣还能想要什么更多的东西呢？我把这些经验都记了下来以备将来参考。

校准都是有关于细节的。我请我们的所有客人填写调查问卷。返回问卷的顾客不是非常高兴就是非常不高兴，所以你总能学到点什么。我们发现从美国和欧洲来的客人常常会对我们的服务水平大吃一惊。麦瑞特皇家花园旅馆被认为是亚太地区最好的麦瑞特旅馆、全世界第二好的麦瑞特旅馆。我将这些归功于我们成功的校准。我们安排一个独立公司选出的“神秘顾客”——比如说有日本-美国牛排旅馆的人——来参观我们的旅馆和检查我们的服务和表现。这位顾客可能故意打翻一杯咖啡，然后报告发生了什么。服务生是拿了一杯新的咖啡来，还是只是将旧的收走？或者他可能更换所点的东西，来看看有什么反应。服务生会说：“没问题，先生，”或是告诉这位顾客：“这是你所点的。”员工们怎样处理难解决的问题，特别是当他们忙的时候？顾客们是怎样被迎接的？我们的目标是顾客百分之百的满意，所以我们的要求是做到最好。

我们的雇员是校准过程的一部分。我们衡量他们的表现，因此他们必须能够衡量他们自己的行为。在以前，我们与我们的员工共享的信息很少。那些信息被作为机密数据只有需要知道的高级主管才知道。现在，事实相反了。和在亚洲的许多公司不一样，我们不再发一个年度奖金。1997年，我们没法发年度奖金，因为我们的财政情况不好。1998年，我们告诉每一个人：如果我们赚钱了，将发给他们一月的工资当做奖金，但这将会是最后一次。年度奖金已经成了一种权利，而不是特殊的荣幸。员工们只想着发放奖金，而对自己的表现考虑很少。我们觉得是时候改变一下我们的经营方式，让员工们将自己的表现和利益挂起钩来。1999年，我们告诉每一个员工他们部门或公司的月目标额是多少。“每个月你们达到了这些目标，你们将收到你们奖金的十二分之一——或者说是你年工资的8。3%。”传递的信息很简单：如果公司赢了，你也就赢了。现在我们所有的员工几乎可以和我们一样快地看到我们的营业数字。这个实验非常成功。

在旅馆业的许多人把过多的注意力放在了平均房间费和入住率上。它们是好的基准点，但它们可能会误导你。比如说，平均房间费200美元在纸面上看起来可能不错，但如果它的入住率只有10%呢？只有每个房间的平均产出——每一个房间所赚的钱——才是可衡量。

然而，校准不能仅仅关注数字。现在我们所有的旅馆都有定期的员工经验总结。这是一种我们从麦瑞特旅馆学到的做法，它让我们了解员工是怎样看待我们的。你还需要经理照管生意的各个方面，而不光是最底层的一面。这种技能是一种使上百人的旅馆员工作为一个团队来一起工作并有高的职业道德的能力。现在我对我们的经理是从多方面来判断的。他们的部分奖金取决于他们的雇员怎么看待他们、顾客的满意度和利润表现。这样保证他们将工作的各个方面都做好。如果你不更换亚麻制品和手巾而且削减维修和员工费，那让一家旅馆盈利并不难。一些从外国来到亚洲的“专家”在两年的合同期间创造了大量利润，但当他们离开旅馆的时候却没带走一个顾客，因为没人想再来他的旅馆。

所有我们在泰国的皇家花园旅馆都以曼谷的麦瑞特皇家花园旅馆——我们最好的旅馆，可能是世界上最好的麦瑞特旅馆——为目标来校准。华兴和帕特的员工定期来参观这家旅馆。前台是怎样接待顾客的？行李员的效率怎样？房间服务的平均响应时间是多少？从来没有停下来过衡量的过程。我们还派我们所有的经理住在东方旅馆、半岛旅馆和摄政旅馆。他们要经历一下最好的旅馆感觉如何——细微差别，和对细节的留心。你不能仅仅通过走过他的大厅来了解你的对手。要想正确地校准，你必须已经渡过了生存期，而且不为付明天的工资而担忧。你要投入资金使你的旅馆发展到另一高度上。我想经营泰国最好的旅馆集团，我希望我的员工也有同样的看法。

我们经常性地更新我们的旅馆。在以前，如果我们领先了3个月我们就是幸运的。现在我们更换了电梯、电话系统和空调，因为他们已经过时了、新款机子已经出现在市场上。考虑这个基准点：麦瑞特集团针对他们所有的旅馆有一个更新系统，这个系统允许他们超前10年想问题。我们仍然有很长的一段路要走。

我们发展的一个方法就是与世界级公司接触，留意他们的想法和那些你们欣赏的人。比如说，我很欣赏通用电器的杰克威尔池，因为他所创造的中心价值观并使得人们愿意成为他们公司的一分子。麦瑞特、皇家乳品都是好的公司，他们不断有最新的技术和经验来帮助我们，这些帮助我们提高了我们自己的商务业务。

我可以视察公司的每个部分、亲自检查事务的那些日子已经过去了——没有那么多的时间。并不是说当我看到一些我不喜欢的事时，我不会记下来进行处理。但是当你的事业发展了，你能微观管理的事情是有限的。能量和推动力仍然可以来自于顶层，最终你必须将系统——它保证校准将自动发生——放到合适的位置。这是通过训练课程、选择程序、表现评论和四分之一评论会来完成的。当人们站到他们的同僚和高级主管前面对他们部门的表现详细评说的时候，他们就自动开始衡量他们自己与其它人的成绩了。在几次这样的四分之一评论会后，谁达到了目标、谁没有达到就很清楚了。数字会自己为自己发言。

让我觉得非常有趣的是：校准正式应用只有20年的时间。我30年前为一个人工作，除了测量员和计算机科学家外，他是第一个为广告业设立基准点的人。戴维是一个超前于他的时代很多的人。他发明了他称之为“有魔力的灯笼”的东西，那是一些有关于每件商品怎样做广告的准则。它们是那么成功，成为了非正式的行业标准。许多到现在还在被应用。因为曾在盖乐普组织工作过，他有研究的背景并且知道普通人是怎样想的。他的准则是一个非常好的工具，因为你可以与你的客户一起分享这个知识。

如果我们要做一个广告，我们将遵循有关于怎样能最好地推销商品的戴维准则，然后很快告诉顾客一些他们从未想过的事。比如说，戴维发现如果你要为一件新玩具做广告，广告上永远不要出现一个小女孩独自玩玩具的画面。他的理论是男孩不会追随女孩，但女孩将追随男孩。销售数字证明他是对的。是戴维教我卖咝咝声而不是牛排。他的作品仍然很有名。记得他为尤-丝所做的广告：“在60秒每小时的尤丝里你能听到的最大声音就是时钟的滴答声。

如果我们想打破他的准则，我们必须有一个充足的理由。如果它是一个够好的想法或非常新颖的东西，戴维将会赞同它。如果成功，它将被加进戴维的知识总结中去，被用来设立一个更高的标准。

戴维相信，推销顾客的产品为他们赚钱比赢得业界的称赞要重要得多。我们也赢得了不少称赞，但如果我们不赚钱，赢得称赞有什么用？赞美并不是一个特别好的校准工具。享受它们，但永远不要欺骗自己说：因为你赢得了称赞，你就保证能成功。利润不代表一切，但它们是比称赞更好的衡量成功的方法。