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第7章疏通信息通道（第3页）

表7-3沟通准则示例

沟通原则挑战

。积极地面对事实如果事实很糟，你怎么办？

如果你没有人们需要的所有事实，怎么办？

。考虑员工所处的环境你如何评估员工对环境复杂性的理解程度？

。定时传达“定时”是指“指保证的时间传达”还是“得到最新消息？”如果后者，你如何保证得到最新信息，证实它，再以最快的速度传达给员工？

沟通原则挑战

。立即传达你能保证组织中每个部分（除了下级公司或远距离的分公司）同时得到信息？

你真地总是希望同时传达吗？

。积极地沟通你对已发生和正在发生的事情进行报道吗？

你的员工需要什么？

执行小组需要花时间讨论这些可选择的原则。让他们权衡这些原则的利弊得失。比如，有时候你不知道整个事情的情况，而了解部分会导致失真。但是如果等你了解了所有的事情才去沟通就已经来不及了。你需要权衡以下因素，了解让你的员工知道什么。如果你的选择及时准确（我通常会这么做），你的沟通看起来似乎：

现在看起来，好像方案B不需要解雇人。我们知道方案A从1月1日起需要解雇200人的。方案C是要关闭在华石（Washburn）的工厂，减小在扑特尼（Putney）的工厂的规模。扑特尼的工厂是否还需要继续缩减需要待定，但它精减之后，变得更有效了。是否继续缩减的决策需要适时地做进一步沟通。

这次的沟通好像并不十分令人满意，员工好像也不太愿意开口说话。无论如何，确定好沟通的原则是前进了一大步。你能避免许多不必要的讨论，比如，是否这是我们应该做的，为什么要等事情基本清楚之后再进行沟通。一定要在员工传闻最新消息之前进行正面沟通，并且拿出你的意见。

如何进行沟通

典型的沟通工具有单向（无声）和双向（对话）之分。先讲无声沟通，下一步讲对话沟通。

无声沟通是所有沟通方式中形式最简单的。通常的沟通的媒介，比如，公司简报、布告栏、电子邮件、留言信件、备忘录等。

这些方式都非常重要，虽然通常它们都需要和双向沟通（对话）结合起来使用。

我们已经讨论了需要与沟通计划相结合的简报的特殊性。如果你还没有一个分公司简报，或者对自己的简报还不满意，以下的问题就值得你考虑。

谁来做沟通

通常，你与人进行重要事件的沟通。正如你所看到的，有许多可能的沟通者、沟通方式来得到信息。这种做法可以使你接触到更多人。同样，有些人喜欢从纸张上获得信息；而有人喜欢从语言、行为方式上获得信息。最后一点，从众多的信息源中取得的一致的信息能使信息变得更加可信。如果只从一个地方获取信息，企业容易陷入困境。因为如果这个渠道被阻塞，所有的消息就都不能传播。多渠道的方法可以降低这种风险。

一致性很重要

多渠道沟通也会带来信息不一定一致的问题。不同的人给出不同的信息。但是，如果你在前几个步骤上如沟通原则方面达成一致，同时，为沟通者提供支持你的观点的材料，这个问题就容易解决了。就算是将发消息的人协调起来很费事，也会发现这样做比拿不同的消息来把员工弄糊涂更合算。只有大家都讲一个意思，听众才能理解和接受。

沟通的时间及频率选择

一个规范的沟通模式将帮助你了解你的员工在公司里的情况。那么，你还想有一个规范的简报、首席执行官简况介绍、董事会或者向你的关键沟通者进行信息发布。一旦你已经建立了这个机制，你就能利用它快速地把信息散发出去。

期待的反应

沟通的人并不常考虑当他进行沟通时被沟通者的反应。他们不愿思考：我希望员工有什么反应，怎样才能触动他。你必须考虑什么事情或什么原因会干挠沟通。除非你知道，你将从各个角度了解反应范围。

愿望这一举动大概是次要的，比如你要求员工保持数据更新，只有一个动作会保留在他们的大脑中。但是，沟通需要员工在新的方向上发展。一旦他们了解沟通后，你需要每次清楚地了解员工们分别想要做什么。

小结

信息的自由传播对于知识员工而言，既可以鼓励他们对公司有一致的责任心、归属感，同时，也保证了知识工作是一个最受市场驱动的工作。然而，没有一个人有足够的时间来完全沟通，因此一个沟通计划就非常有必要，它规划了沟通的渠道及沟通的目标。一旦这个过程规划好，会提高沟通的效率。要想沟通好是需要付出努力的，但回报也会丰厚。员工和经理之间相互信赖，经理可以得到更好的信息，而员工乐于为公司奉献其智力资本，与信息的自由传播是同样重要的。

本章要点

。新的知识需要在组织中传播，知识员工需要满足他们的求知欲，所以组织中的信息需要自由传播。

。员工应该知道得尽量多。包括许多迄今为止认为是秘密的财务信息。

。沟通计划中应包括沟通的内容、参与人员、听众需求、沟通方式、负责人、时间、期待的反应等内容。