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第5章管理你不懂的领域 领导比你更专业的下属（第2页）

。行政决策有些决策不会使单位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。

。管理决策有些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略。相对员工个别问题的处理，如对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些是管理决策。

一般来说，第一种在技术领域下放决策权是很自然的，或更确切地说是工作层次问题。例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。你可能需要更深入事物，如产品特性、软件设计等等。放弃这些权利对你可能很困难，但让我们面对它吧。这样做很有意思而且反映你的权威性。当你利用你过时的知识想到一个主意，又不得不放弃决策权时，尤其痛苦。但是坚持自己的观点而拒绝采纳别人的新观点可能更不利。

另外，更重要的是，这些技术决策权的下放，正好满足了知识员工们工作的兴奋感和被组织委以重任的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情—运用和发展他们知识的能力。通过放弃这种权力，你的组织更可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。

另外，如行政性的管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己决策上已经有了很大进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，其他有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，你就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，并在重要的决策方面体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待平衡工作与个人需要时所产生的固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。通常在给员工其他方面的决策权时，总是先给员工技术方面的决策权。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点:

1。不是一切，也不是一无所有如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地详细审查，并请资深人士帮助加以改进。

2。你放手的决策需要能带来不同之处如果你允许员工去定购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正地让他们决定。

3。你需要帮助员工们改进决策就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。

我能把我的所知传授给员工吗？

很自然的，假如你的知识不能传授给别人，就会使你深信没人能把你做的事做得比你更好。在某种程度上，这是对的。除非你的员工了解商业环境，拥有实际操作经验，并把它们运用决策制定中，他们是不可能像你那样精明的。这是你按部就班的原因，但不是不下放权力的理由。

怎样下放决策权

一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。

比如，“好，现在是你的了”，即使是最简单的决定也不要去影响员工的决策。

首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息，顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。不要跳过这些步骤，这样可以帮助那些没有真正了解业务的人了解业务，从而参与到决策的制定中来。完成如上步骤之后，你可以运用表5-1所示过程实施决策制定的过程：

虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说:“你能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。毋需说，如果你深思熟虑，情况将不会这样。

正规一点的另外一个好处是在讨论和估量反馈的过程中强调了分享决策的确使组织员工更有责任感，精神更振奋了。这是一个值得传播的消息，事实上，你可能想用下述的话题与员工们讨论哪些权力要下放，而哪些又不要下放。

控制风险

当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。

当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。为避免或减小出现错误，下面列举的方法可以提供给员工们，使他们得以评价决策中的风险。

在你讨论如何做决策时，应该会使用此表。它将在决策的初始阶段有特别的益处，不仅可确定你正在考虑的正确事情，还可以帮助你提醒员工们应注意的问题。

暗伏的陷阱

下放决策权的益处是会使员工们工作时更兴奋，增强他们对组织的责任感有时会减轻管理者的工作负担，这样做很值得，但也有一定危险。以下是常见的陷阱：

。建议太多余了

。善意理解员工的疑虑

。不良的初始决定

。人们拒绝做决定

建议太多余

你想让你的下属即使在他们自己决策时也来向你寻求建议，这样做能体现你的价值。但你如何反应—是鼓励下属们自己去考虑，或是他们认为你所说的一切只不过是自我标榜，将会产生不同的结果。

这里有一种方式:

员工：

你：

员工：

你：

菲尔，我想与你交换一下关于贝特曼（Bettam）合同的看法。

好的，艾丽斯，什么问题？

贝特曼想得到决策软件分送给其他公司的许可。

不行。告诉他们我们拥有该软件的知识产权。

但这是给他们的兄弟公司。