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第1章承担的角色（第5页）

举个例子：一位客人报怨酒店的地址非常难找，酒店的经理告诉他在酒店预定单的背面就有地图。客人看了看低声说：“哦，但比例尺不对。”他说“这不对”是为了避免承认自己错了。确实，有时候是发难的人错了，但你自己要记住不要错过了解实情的机会。

你没有意识到应让他参加重要的会议这可能相对比较容易。一个员工指出了一个你始料不及的结果。让我们从你得知这一信息后开始分析对话。

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你：告诉我为什么你会认为你应该出席的原因。

员工：当你们做这些重大的决策时，谁来进行物质准备例如会议室、资料、组织方式的安排等等。是我的那帮人。如果我不知道将会发生什么，我怎么准备？就像平时一直都做的那样。

也许你认为伯比的意你：抱歉，我想我没考虑到，见是对的，如果是这样，当然你是对的。

就说：

另一方面，你觉得会议中不能有非决策人员，即使这个员工指出了一个实际的问题，你可以不采纳他的结论。你可试试：了解需求之后说说解你：我现在知道你想要什么了。

决方案。人力资源部门也有类似的要求。坦白讲，我不愿意让太多人参加会议。我们已经有10个人参会了。参会人员范围已经很庞大了。我们下午作了会议纪要。你可以在会后从ASAP得到信息。

员工：好吧，我同意，但如果我出席会议会更好。

你不可能希望他会乐你：好的。我认识到这一点于接受这一解决方式，了。但我确实有人员限制，但你可以坚持自己的观让我们先试试这样做是否可点。行。如果这样不好的话，我们可以换个方式。

员工：好吧，就这样，让我试一段时间。

看，解决这一问题并不是很难。你需要将公正的批评和方案实施区分开来，它们不能混为一谈。你可以承认自己犯下的错误，但是可以用你自己的方法去解决它。

下一个例子就更复杂一些，你知道你排除了一些本该出席会议的人。这也许是因为这个人没有能力、喜欢发言、或者喋喋不休地扰乱你的神经。没有他，会议将更顺利地进行。然而，他是正确的，他有参加会议的权力。让我们看看下面的两组对话：一个是错误的，一个是比较适合些的。让我们从这个员工找到你开始。

你很清楚：不能让这种人参加会议

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（以下主要从措辞上谈谈影响）

你：但是，伯比，你为什么必须出席呢？

员工：是这样，你一直对我有敌意，你从来都不让我出席重要会议。个人攻击—有这种想法是你自己的错。

你：哦，别这样。你难道没有点神经过敏吗？

员工：你这是什么意思？有点神经过敏？！我认为我应该出席会议。嘲弄是让他哑口无言的方式之一。

你：好了，每个人都想出席，不是吗？但是我不能因为他们都渴望了解内幕而允许他们出席会议。我的意思是说，那样公司的业绩会倒退的。

员工：我并没有谈整个公司。你说的每一句话都关系到公司大计，但是我不是来给你提建议的。贬低伯比的工作，暗示伯比在攻击他人的能力。

你：好了，我们对后勤的工作非常了解。我的意思是，我们都是有经验的管理者，你应该明白。

员工：是的，但是。。

是的，这个管理者已经成功地逃避了这一问题，他并没有运用事实和逻辑（因为真理站在员工一边），而是用了虚假假设（例如伯比想让全体人参加会议）、转换话题（伯比在攻击自己的同事）、人身攻击、嘲讽和贬低等等来反对伯比。

如果我们只是为了决一雌雄，那我得说恭喜了，但是这种戒备态度无论多么有效，它只能使你暂时摆脱尴尬难堪的境地，但你会后患无穷。你会画地为牢，而且无法从长期的精神紧张中解脱出来。这种紧张是因为人们的真实情感一直被压制、被一些无人敢揭穿的愚蠢的假象掩盖。这个故事向这个员工（还有那些听到这个故事的员工）表明，你只是让别人学习，但是自己却不身体力行。而且，指出这一点是一种罪过。

如果你希望创造出支持新知识、促进新知识的环境，你就必须和员工一道接受改变。让我们重新回顾一下这次交谈：

你很清楚：不能让这种人参加会议（再来一遍）评论人物对话内容

你：但是，伯比，为什么你必须出席会议呢？

员工：你一直对我怀有敌意，你从来不让我出席重要会议。这很容易激怒你，尽量控制住并且问：

你：什么事让你产生这种误解？

员工：这难道不是显而易见吗？上次的决策会、关于公司业绩滑坡的会议、还有这次：我还是不在与会名单中。

这让你产生了一种不舒服的感觉，他是对的。如果事情很难解决，不要认为必须立刻解决，你可以说：

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选择一个特定的时间你：我看对你来讲这并不是一和地点个严重的问题。我需要好好考虑一下，我们明天再谈谈怎样？1:30在我的办公室？

最好是立刻解决这个问题，但是，如果你需要好好思考一下再做决定的话，可以推迟一下。