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换档的重要性（第2页）

职工：好家伙，我告诉你吧!有一次他生病了，我乘了公

交车，花了我一个半小时才回到家。

主管：所以你不想再选择乘公交车了。

职工：搭他的车我只用半个小时就回到了家。

主管：因此你左右为难，是坚持遵守制度，还是回家路上少花些时间。

职工：对，下午我到处找你，我想你不在办公室，因为我在办公室没找到你。

主管：你希望如果你提出请求的话，我会赞同。

职工：我确信你会批准。

主管：显然，你认为不错过搭别人的车回家十分重要，甚至可以违反制度规定。

职工：不过，这种特殊情况不常发生，只是偶尔一次。想着早走几分钟没有什么。有时候，早上我提前20分就到了。

主管：这我知道，你一直都准时上班。但是我有两个规定，一个规定是按时上班，另一个规定是不提前下班，这两个规定都要遵守。

职工：我不会再出这样的事，至少尽量不出。

主管：小李，上次谈话后，我记得你这样保证过，但是一旦有什么事你就又犯了。

职工：我告诉过他我要到5点30分才能下班，他通常等我，只是昨天例外。但是他能打电话告诉我就很不错了。

主管：你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事，因为这个规定是不能违反的，除非你有比搭车更重要的事情。我不认为搭车是个紧急情况，可以成为你提前下班的理由。你能不能想想办法，不再发生这样的事情。

职工：如果那人不能等我时，我保证让你知道我要提前下班。

主管：这个办法我不满意，我想我是不能同意的。对于这一类的紧急情况，我认为我不能够允许你提前下班。，

职工：甚至10分或15分都不行吗?

主管：不行，我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。

职工：或许那人不等我的时候，我只好乘公交车了。

主管：你是说，必要时，你可以乘公交车。

职工：我不得不这样。但是在我看来，为了那10分钟或15分钟，要在公共汽车上花一个半小时，时间也太长了。似乎没有道理，我指的是公司的规定不合理。

主管：你好像认为只要绝大部分时间遵守规定，偶尔破坏一次也没有什么。

职工：我是这样看的。

主管：如果在我们部门里工作的加个人都持这种态度，几乎每天下午都会有人提前下班，我看这是不能允许的。

职工：说的也是。或许我可以在我们单位找个人，让他在那人不等我时送我回家。就是多走一段路我也不介意。

主管：我认为你把这个问题解决了。

职工：对，但我怎样去找这么个人呢?

主管：我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。

职工：好，我今天就去看看。

主管：太棒了，小李。你把问题解决了，对此我表示欣赏。

王克主管在这一情况中主要是积极倾听，但是他也起了对事情发展的催化作用，帮助小李完成了解决问题的六个步骤。比如：“你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事?”以及“我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。”对小李做出的决定，小张还帮助他进行实施。如：“我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。”

另一方面，对于拿主意的事情，王克总是让小李唱主角。通过积极倾听，小张还表示了对小李的接受，理解他在改变自己的行为方面所做的努力。然而，王克并未放弃满足自己的需求，他向小李表明了自己的立场，不动声色，但态度坚定。

发生了对抗情况之后，领导者要常常积极帮助下属进行转变。在我任顾问的一家公司里，总经理的下属（部门副经理）不召开其部门的全体员工会议，对此，总经理完全不能接受。与他们交换了意见之后，总经理清楚了，原来对主持群体决策会议他们缺乏信心。听了他们的苦衷之后，总经理提出他是否能够参加由部门副经理主持的全体员工会议，以便他能够进行观察，提供一些训练方法和指导。副经理们接受了这一建议。

除了通过训练和指导帮助人们进行改变以外，领导者还需要给员工提供一些新的数据，使他们看到自己工作的情况--即月支出数字、总收人数字、销售记录、生产数字等等。例如，如果你想让部门领导削减支出，你就需要给他们提供他们实际支出的定期记录。