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发牢骚背后说坏话传播流言发泄不满（第2页）

下属至上

放任的管理方法

方法Ⅱ可由下图表示：：

你可能注意到，无论是在过去还是现在，有许多人讲授过或者说撰写过有关管理或公司发展中的领导方法，方法I和方法n使这些人的思想发生了鲜明的两极分化。成千上万的文章和书籍的问世，表明了作者在这个问题上的强硬立场。他们认为，“领导应该做出最终决定”，“领导应该发挥领导作用”，“决策是老板的特权”，“独断的决定是不可避免的”，“要明智的运用权力，但专权也是必要的”，“领导要公平但也要强硬”，“好心的经理赢不了比赛”。在这个观点上还有其他一些类似的看法。最近这种提倡领导在决策中运用权力的看法无疑是对几十年来流行的所谓“人际关系运动”观点的反对意见。“人际关系运动”观点强调职员参与、民主领导、集体决策、以职员为重点的管理、注重员工的需求、平等对待下属等等。

反对“人际关系”思想的人攻击其倡导者，说他们提倡的是“放纵的管理方法”，“软弱的管理模式”，对员工故作一付

“民主”姿态。

简而言之，他们把“人际关系”等同于方法Ⅱ，满足的是下属而不是领导的需求。拥护专制领导的人自然会说，“领导的需求得到满足是最重要的，所以领导应该行使权力”。但是这样听起来就像方法I了。

我认为这两种思想都不正确。当领导们采用某种方法满足自己的需求而忽略成员的要求（方法或者领导们牺牲自己的需要来满足成员的要求时（方法Ⅱ），他们必须付出惨重的代价。那么，对于采用这两种方法，领导必须付出什么样的代价?由于方法I产生的结果和影响比较复杂，而且需要深入分析权力的概念，所以我将首先讨论方法IIo采用方法Ⅱ的代价。

谁愿意在冲突中输掉?剥夺你的需求来满足他人的要求感觉不太公平。你会心怀不满，非常生气，感到无法与他人和睦相处。或者你会把你的怨气带回家，转发到你的妻子或丈夫身上。你甚至会对那个获胜的人发脾气，讨厌他。更严重的是，你可能会对自己的工作产生不安全感，因为他人取胜却牺牲了公司的利益，他人没有按要求实现公司的目标。如果领导只是为了使成员感到高兴和满足而屈从于成员的要求和愿望的话，领导通常就不能建设一个高效的、“以任务为重”的团队。我们必须记住，顶好领导必须拥有一个“关系和睦”和“工作高效”的团队。

如果父母纵容孩子，老师纵容学生，其后果是一样的。在父母纵容的家庭中，孩子不能体谅别人，变得自私，不合群，依赖他人而且相当难于管理。在老师的纵容下，教室一片混乱--全部都是好斗、吵闹、野蛮的学生--使学生几乎无法学习，老师无法讲课。

长远看来，方法Ⅱ是自毁前程的。这就是为什么大多数领导不愿对下属采取十分纵容的态度。有些人这样做只是因为这是一个比专权更好的方法，而且他们没有第三种选择。运用权力的代价

要使人们接受并执行一个他们反对的决定，一个使他们感到自己输了的决定，肯定需要权力--要么运用权力，要么威胁说要运用权力。但是什么是权力呢?它如何发挥作用呢?一个人怎样才能首先获得权力?

首先，当一个人拥有剥夺他人所需之物的资本时，他或者她就拥有权力。实际行使权力就是迫使他人不情愿地按照某种方式做事--迫使他们做一些其他情况下他们不肯做的事情。心理学家通常把这种“剥夺他人的需要”叫做“惩罚”，因为如果我们非常需要的东西被剥夺了，我们就会感到是一种惩罚。“若是你不按照我的意愿去做，我就剥夺你想要的东西。”这种行使权力的方法是强制性的，因为接收者感到不得不按照领导的办法去做事。

拥有满足他人所需之物的资本、并以此换取他人对权力者意愿的遵从，是获取权力的另一种方式。“如果你按照我的意愿去做，我就会给你想要的东西。”在这种情况下，因为有权力的人许诺给他人利益或奖赏，或者他人害怕失去奖赏，于是，有权者的意愿就得到遵从。

那么，惩罚和奖赏就成了一个人权力的来源。这就是本书对权力的具体定义。后面我将会区分权力与另外两个重要概念有什么不同。这两个概念是：影响和权威。

如果你要在与他人的关系中运用权力，那个人必须在一定程度上需要依靠你来满足他或者她的需求。要使你的成员去执行一个你单方制定的、他们反对的决定，你所提供的奖赏必须不仅是他们急需的，而且是他们在其他地方得不到的。你的成员越依赖你来满足他们的需要，你的权力就越大。

比如说，在一段由于经济萧条引起的高失业时期，员工们对老板的依赖性非常大。因为员工在其他地方找工作很困难，所以他们全靠老板发工资或薪水。

一个工作多年，积累了一定退休保险金的老工人会非常依靠他的老板，因为如果他不到退休年龄就被辞退的话，他就会丢掉所有投入到退休保险中的钱。

如果你的一个组员具有只有你公司需要的、而在其他地方用不着的特殊技能，那么他对你的依赖也会非常大。

另外一个行使权力的必须条件是你的成员有一定的恐惧感；你一定要让他们担心，如果他们不遵从他们不喜欢的决定，你就会惩罚他们。具有剥夺他人的需要或惩罚他人的手段是一回事，实施起来是另外一回事。领导的权力只有通过实施才能发挥作用。领导越是频繁地使用权力，成员就会越害怕他。相反，如果你根本就不运用你的权力，成员的恐惧感就会变小。

据我所知，大多数领导不知道运用权力的这些必要条件。如果他们知道的话，他们就会明白运用权力所付出的昂贵代价：造就一些总是处于恐惧和焦虑状态的、依赖性大的、顺从的纽员。虽然大多数领导坚信他们只有行使权力才能提高工作效率，但是很少有人承认他们想让员工对他们产生依赖和害怕心理。这看起来似乎矛盾，其实不然。如果要权力发挥作用，不让员工产生依赖和害怕心理才是所需要的。

我们现在或许就清楚了为什么很多公司中的领导觉得他们不能再过分依赖权力。要么首先他们就没有权力，要么他们权力太少。由于许多不同的因素，这些年来大多数公司中领导和下属之间的权力差距在逐渐减少。这些因素有：

1．工会和商会的出现，极大地限制了老板强迫雇员做事情的可能性。

2．职业更换更加频繁--现在工人在其他公司找到工作更加容易了。

3．很难解雇公职人员，比如学校教师和政府职员。

4．随着科技的进步，熟练技术工人大量涌现，公司解雇老员工后培训新员工花费较大。

5．经理和主管的一部分权力转移到了人事部门--比如，薪水管理、员工福利、申诉程序等。

我们可以肯定，一些公司的章程或制度详细描述和严格限制了领导的权力。在很多公司中，领导是由成员选举产生的。如果他们独断专行，他们就会被换掉或受到弹劾。如果公司的成员是志愿者--比如服务俱乐部、友爱团体、民间组织、政党等组织--领导们几乎没有权力。

总之，方法I要求领导运用权力来强迫人们做一些他们不愿做的事。如果领导具有通过奖赏或惩罚来使人们顺从的手段，领导就拥有权力。问题是，如果要使权力发挥作用，人们必须要非常依赖和害怕他们的领导。然而在大多数公司中，下属并不都依赖或害怕领导--下属自己有相当大的权力。人们对权力的反应

那些注重采用方法I来解决矛盾的人，惟一忽略的问题是，强制实施权力会对人们与他们之间的关系产生什么影响。没有人愿意输，没有人喜欢有利于他人的人际关系，没有人愿意被迫做一些有损自己利益的事。这就难怪人们对权力有不同的反应--斗争、逃避、自卫、尽量减少权力对他们的影响。用来描述对权力的反应的术语是“对付机制”。