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二成功管理三条件（第1页）

二、成功管理三条件

尼古拉斯·福雷特曼

观察任何一个经营不善的公司，你能找到这样一些原因：（1）把钱及时投入到大家所喜爱的事物上（2）把它放在好像可以得到利润的临时附带销售货物上。（3）经营上守规，遇到新的环境不能及时调整政策。

看来，无论是在制造业，批发，零售业，或服务业上，商业政策犯了其中任何一项都是可以让一些公司倒闭的。

服务是一个宽泛的概念，效果体现集中。在我看来，有两个条件是所有公司必备的，也是任何一家想要扩大规模稳定发展的公司所必有的条件。其中的任何一条都可以称为超级政策，是公司发展的关键。那就是所有政策必须具有灵活性和前瞻性。

这些政策如何表现，要根据我们自己的公司而定。有必要讨论一下我们应该做些什么事情，和我们要如何组织公司。

因为用途不同而使用压缩的酵母构成我们销售额的90％。其中重要的三个产品是：可烘烤，健康食品，风干后喂牛和家畜的饲料。其它的产品组成了剩下的10%的销售额。这些产品多与压缩酵母制造有关——麦芽提纯和醋。

压缩酵母有两种销售方式：包装由杂货店老板用低廉的价格卖给家庭主妇，同样大包装的大批产品则卖给面包房。酵母是及易变质的产品。当在商店时，用最好的保鲜柜，但它还是会迅速变质。这给包装上带来很大负担。

对于面包师而言，酵母显的尤为重要。每天，他都要用它来对面粉发醇酵。除此之外，还可以提高面包的产量。我们早已发现提高酵母发酵作用的重要性。我们必须调整保鲜工序，以确保我们的顾客总是可以得到新鲜的酵母。

老本弗兰克林的名言，“假如你要做好一件事情，自己动手去干”。听起来对我们市场中存在的切实问题很适用。所以我们采纳了他的建议。为加速我们产品的保鲜工序，而自动消减过程，通过代理商和整装车间等任意组合。我们必须建立我们自己的销售和分工渠道。

这些由23个地区部门掌控，由一位当地的区域经理负责每一个地区部门。地区部门已经下设了超过960个直接代理机构和下级代理。我们拥有自己的送饭车，而且驾驶员们由我们直接发放薪金。大约3万多的面包师和225000多个零售商指定我们做为唯一的供应者。每天，我们的代理处会发送当天的产品，定单会送到我们最近的工厂。用这种方法，我们保证顾客会得到最新鲜的加强酵母。

这些日常运送货物的工作，给960个代理处带来一个实际的运输问题。它由我们的物流部门管理。在全国各地都有分支机构。地区的运输管理人员根据全国的指定地点进行统筹。他们唯一的工作就是将运输调配得迅速便利。

快捷的运输仅仅是事物的一个方面，是我们客户服务最大的部分之一。与其说最主要的服务是推销，倒不如说是卖商品。因为如果服务下降，就不会在有人来买我们的商品。在商业领域，为了更完善的服务是绝不能允许这样的事情发生。

这个故事可以说明，优秀的服务带来的利润。有一个生意要求我用重五吨的卡车送一团线。众所周知，在一个大卡车一车只运送一团线的画面是十分可笑的。但是对于我而言体现体服务的时候到了，已无暇顾及它的荒谬。

我可以构画出这样一幅图画：一位家庭主妇和一台缝纫机，无所事事的坐在房间内的草编织毯上等待着线团。直到线团送到才可以开始缝纫一切重要的工作。如果卡车仅仅是有运输作用，卡车是完全适于使用的。尽管，故事并没有提到商人的名字，我想他一定是一位成功的商人，极有可能同样的地址下次运送的就是巨大的钢琴和上万的家具。

与销售相比，我们推销的主要是服务。如果服务质量下降，就不会有人再来买我们的产品。

这种服务是我们每天的工作，很多次面包店会打电话到其中一家代理处订购他需要的酵母。而代理处就会准备好货物，关键是记住地址把货送到。没有任何疑问，无论面包房是大是小。我们曾经用狗拉雪撬把货送到大雪封路的村庄。我们要用上百美元把货送到由于洪水和地震切断交通的地方。因为这样居民就会吃上他们必不可少的食物——面包。我们的工作人员经常通过直接交流掌握最新的市场信息。

这些特殊的服务案例与卡车的一团线都是类似的。当紧急事件可以像这样得到解决，销售额就会直线上升。而且很长一段时间过去了，因为这样进行的服务，让顾客满意已经给我们公司带来了巨额利润。所做的一切都得到了回报，它是公司稳定发展的原因。

在50年前，公司刚刚建立之初，无疑是把它当作一个纯商业贸易公司进行动作。这些日子以来，所有的交易都是很简单的。有固定的经营模式如：“我有一些货物，你需要他们”。我会把货物的价钱与我能从你身上找到的一样多。几乎没有一个人把商业策划看做一种服务。认为市场是严格的，有少量的面包房会去买一些酵母可能再做一些。绝大多数面包是可以由主妇们在家中烘烤的。正如她们自己做饭一样。

在我们公司发展史上有一段时间里，我不太确定是什么时候，一些人有了一种幻觉，就酵母市场而言，并没有那么狭小——事实上，它可以在扩张。最初的我们应该卖方便酵母来代替制酵母。我们仍然坚持在我们最有前途的客户和面包房的门前调整我们的位置，并鼓励他们用我们的产品代替正在使用的发酵剂。

1912年，我们第一次意识到我们公司的发展要依靠面包加工业的发展。如同我们想增加面包师的酵母用量，我们首先应该通过增加面包的食用来提高面包房的产量。因此，我们第一个计划强调的就是，“吃更多的面包”。我们意识到，我们首先应该帮面包师卖更多的面包，这样我们酵母的销售就会自动上升。我们知道当我们的顾客赚到钱时，我们才会有钱赚。

贯穿于我们服务计划的另一个策略是集中作用，它是计划扩展的另一个方面。

这就是著名的“简易法”。因为我们货物直接卖给面包房和零售商，我们要不断的经受顾客购买其它品牌的考验。根据顾客的购买计划来制定我们的产品和销售计划。我想这真是一种挑战。大多数的厂商要接受这种支配，而他们中的大多数为生意而屈服。

我们生产的有些产品是由生产酵母的附近的分厂提供的。这些产品也用在面包的制作上。其中之一就是麦芽提纯。从我们自己生产的麦芽植物上提取的麦芽通常用作酵母和麦芽提纯。这种销售方式与普通的销售方式部分相呼应。因为我们把酵母卖给面包房，面包房通常它来发酵面包胚。在我们的销售过程中，我们能确保酵母不发生变质。

正如我们要保存我们货物中的一种，我们要对产品保险。在我们的控制之下，我们做了多次的实验。我们不购买半成品做的原料。我们拥有一切准备，在里面可以完成所有的加工程序。在西部，我们甚至拥有自己的谷仓。我们可以让谷场提高谷物产量，我们能使用上千顷的谷物。我们也有自己的甜菜种植园。货轮运送队，造纸厂，包装厂。根据我们产品使用的数目而定，但是我们不能从事这些生意。在我看来，用这种方式做每一件事，对于大多数相关的事物而言，这种越势是目光短浅而且愚蠢的。

生产酵母取得的成功投入了我们所有的时间，思想和精力。我们不知道该如何把它管理的井井有条。我们不是造纸商，对于纸箱包装知之甚少。如果我们要从这些方面得到利益，我们可以发现我们关注的酵母生意正在从酵母生产上消减利润。我相信可以把这一切联系起来。例如他们作自己的控制者，并且可以做大量的精确的成本结算。他们会发现他们并没有从中得到利润，我们不断的提醒自己我们是生产酵母的，——不是农民，不是造纸商，更不是别的生产者。

就甜菜种植园和谷物农场而言，从当地谷物的收成中会受到一定的影响。如果我们自己拥有农场，这对我们来说也许不会缺憾。谷物可以影响我们，但很轻微——如果有必要的话我们可以到外面购买。

有利可图就是一系列的超级政策。我不认为这一切意味着计划要决定的，就是为了今天而去尽可能的展现一切——用最近的手抓住金钱。任何公司都必须对未来定有计划，这种方法应该是跳跃式的。要领先于公司发展的要求。但它是错误的，我感觉到政策的严肃性。传统上许多公司停止不前。通常是一些根基稳固的老公司受到最大的束缚。在这种联系中，除了作为经验以处，我们决不要受昨天的制约。

一段时间以前，我的主要合作伙伴之一，一个身居要职并为公司的发展花费了30年心血的人，从他服务的公司退休了。他对他的做法解释道：他打算退休不是因为他疲倦，而是他意识到一个新的运行体制应该有一个新的管理方法，这是很必要的。他觉得要动作如此大的公司，它有必要把委托权交给其它人。他的思想就是这样，他怕他不能适应新的体制。他是个真正有胸怀的人。当公司要发展时，它就能具有任何公司都要经历的改革意识。

在公司进行改革时，要根据一定的原则。要达到最佳效果的方法就一定要选用恰当的时间，在一切准备就绪之后，不必太早——而太晚则一样会收效甚微。

当我们急用的方法是公司的一位管理人员十年前提出来的。在不久之前，我们公司的一位行政人员觉得受到伤害。为此我向他解释：他所设想的计划发现了强烈的超前意识，但是用在十年前太早了。做为一个职业保持派，以我的接受能力，我不得不让他回去，直到公司为这个新方案准备好一切。

当我观察任何一个高级行政人员的工作时，他必须准备一部分时间来扮演保守派，进步派甚至激进派。当我带上保守的面具时，我就是例子中讲述的人。

做为激进派，我会豪不犹豫的放弃价值75万的种植园而去建造一个新的。因为旧的不再能创造效益。新的方法和机械已经得到改善。没有他们我们是不会进步的。

在商业领域，保守，进步和激进的态度也有它们各自的好处。对于只可以听的激进派思想而言，保守派的思想是可以实际看到的。进步思想不要立即付绪实施。在一家成功的公司中，进步思想必须占有有优势的地位。今天的激进思想会变成明天的进步思想。给进步思想和激进思想完全发挥空间相比，唯一一件略带危险的事情是在危险背后，过多使行保守思想，没有推行进步思想。

尼古拉斯·福雷特曼

1872——1925

1868年，当福雷特曼的父亲——一位奥地利商人——查尔斯移居到辛辛那提时，他发现他无法忍受美国面包的味道。罪魁祸首就是那儿没用酵母。因此他及时开发了一种更好的产品，并迅速在行业中领先。后来，在尼古拉斯·福雷特曼的指引下，公司在食用醋，麦牙食品和人选黄油上有了多样化，发展并成为食品行业中公认的龙头。公司的步步为赢归功于福雷特曼的个人信念，那就是最高的决策者应该在生意兴旺，公司财源滚滚时还具有信心和勇气来削减开支把握公司的方向的人。他不会因一点点的自我满足使公司陷入困境。

1929年，福雷特曼家族卖掉公司而把它变成标准商标的一部分。1981年合并组建那比索商标，1985年由R·J·罗纳德并购变成R·J·R那比索。这次的合并是由卡伯格·卡文斯·罗伯茨的中介公司从中协调的。天哪！如果福雷特曼家族知道他们的公司变成各种肤色的血统的混合时，也许是在1929年前已经迁移并返回奥地利了。但是他们没有，事实上，尼古拉斯·福雷特曼坚持生活在辛辛那堤。并最终当选为市长。对于他出色的人品和生意场上的敏锐是个真正的考验。人际关系对一个政客是很重要的。在我的管理主要事中，福雷特曼与我们共同分析他从中学到的一切。