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第八章 商务模式 （第2页）

1997年，paq收入达到250亿美元。PC销量达到950万台，占收入的2／3。估计纯利率高达8．4％，超过了IBM和Dell，这使paq在银行里积累了60亿美元的现金，而几乎没有债务。雄心勃勃的Pfeiffer实施再一次飞跃，将paq从PC厂商的形象中凤凰涅磐，成为全球最大的计算机公司之一。

一向依靠代理商打天下的paq，只有一支规模极小的销售和服务队伍。而在服务至上的时代，这是paq迈向新台阶的致命弱点。作为铺垫，1997年6月Pfeiffer以30亿美元买入Tandem，大大增强了公司高档容错服务器的力量，更重要的是，Tandem经验丰富的7000名销售与服务人员开始填补paq公司在这方面最大的缺陷。

即使是购并之后，paq也只有一支8000人的现场队伍，只及IBM的1／20。这时，Pfeiffer将目光瞄向了处于水深火热的DEC，DEC有25000人的工程师和服务人员，是业界最大的服务正规军之一。

缔造电脑新帝国

购并正成为计算机业内最富刺激性的游戏。玩惯了价格战的Pfeiffer自然也得学会这一高级战术。为防止Dell直销的压力，1997年4月，paq准备瞄向第二、三大直销厂商Gateway和Mii谈判没有进展，5月份与Gateway的谈判也在最后一轮中告吹，因为Gateway老板TedWaitt对70亿美元的价码不够满意。

对于paq收购DEC的传闻由来以久，但一家有着40多年历史的巨头向一个十几年的PC厂商屈身，总让人难以接受。1997年12月，Pfeiffer亲自率队前往纽约曼哈顿与DEC的帕尔默会谈。1998年1月25日，经过四天四夜的讨价还价，paq宣布以48亿美元现金和150万股paq股票，购并DEC，总开支在96亿美元左右。第二天，Pfeiffer和帕尔默联袂召开新闻发布会，宣布了这一震撼人心的新闻。Pfeiffer踌躇满志地说：“我们将组建一个年收入超过379亿美元的公司，无论何时何地，我们都能在世界范围内提供全面的企业解决方案。”

paq收编了DEC庞大的全球服务体系，拥有了领先的Alpha芯片技术，使其一举跨越HP，成为仅次于IBM的“全球第二大计算机公司”，由原始粗糙的PC厂商蜕变成一流的高科技公司。无论是649美元的低档电脑，还是200万美元的超级服务器，paq都一应俱全，仿佛一夜之间，Pfeiffer就掌握了向整个计算机业出牌的主动权。Cisco公司的CEO钱伯斯说：“这个例子非常生动地演示了一家昔日在市场上叱咤风云的公司是如何被奉行新式经济的公司所取代。”

强大的paq能够与霸主微软和英特尔平起平坐，Pfeiffer也成了全球关注的中心，但是Pfeiffer低估了DEC这块硬骨头。这是一个人数约3倍于paq、具有约3倍于paq历史的公司。SGI公司的CEO伯鲁佐说：“如果paq的经理层出现错误，无异于自掘坟墓。”Sun公司的COO赞得说：“两年之内，paq都要忙于公司一体化及彻底改造工作，而在这段时间内，我们都会大搞发明创造。”

paq最强劲的对手Dell公司的CEO　Dell先生也说起风凉话：“合并只会让paq的经营成本增加，而销售却未必上得去。无论什么公司，一旦成本高了，业绩也就差不多完了。”

DEC果然不好“消化”。1998年6月，购并完成。7月，paq公布业绩，宣布了36亿美元的净亏损，在美国PC市场的份额也有所下滑，Dell大有迎头赶上之势。1998年paq收入达到312亿美元，亏损27亿美元，主要原因是购并支出。

出其不意地被赶下王位

IT业的变化是最难捉摸的，作为PC业的老将，谁也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辞职。据悉，与1991年那次兵变一样，还是公司实权人物Rosen在幕后导演了一切。那一次，他将Pfeiffer扶上了台，而这一次他却出其不意地将Pfeiffer赶下了王位。

在找到新的执行总裁之前，paq的董事会已组成了一个三人的总执行小组，以监督每日的运作。

对于Pfeiffer的突然离去并未发表正式的原因，但Rosen在接受路透社的一次访谈中指出，该公司需要加快脚步，以利于在日益激烈的竞争中保持超前的地位。他并未特别提到Pfeiffer的表现，只表示paq“真的需要在领导方面有所改变，以维持其在业界的地位。我们在某些方面一直太过缓慢了……我们想要试着保持领先。”

今年4月9日，paq宣布其出人意外的第一季业绩，股值比FirstCall金融分析师们所计划的0。31美元要少一半以上。当时Pfeiffer将责任归咎于激烈的价格战和其他业界的因素。然而，Rosen告诉路透社，外部的市场因素并非是paq收益不佳的唯一原因。他说：“为了表示公平，我们必须说这大部份是错在我们身上。”虽然Rosen表示paq的策略基本上很稳固，但他说：“我认为我们做得并不好。我希望往后能够改善这一状况。”

MerrillLynch的分析师Steve　Milunovipaq部分直销、部份间接销售的混合模式运作得并不好。”

4月19日，宣布辞职那天Pfeiffer在公司声明中说“自从我1983年进公司以来，paq已走了很长的一段路。我们是世界上个人电脑、企业计算机与网络应用的领导者。在Ben的领导之下，我知道此公司将会发挥它的潜力，再次改变整个业界。我很感谢paq全体同仁的支持，以及这个与他们共事的机会。”这席话，让人很难想像就在不久之前，此人还是坐在业界顶端的高位上。

高科技股票对Pfeiffer的离去反应极大，在4月20日（周一）遭受重创，下跌幅度是Nasdaq股票交易市场有史以来第二大。同时，互联网企业股票也因一位颇有影响力的行业分析家所发出的警告而风光不再。Pfeiffer这位PC之王的下场，会令占尽风光的IT企业家们心惊肉跳。

第二节、耐克称雄世界

20世纪70年代初期，耐克公司在短短10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已超过37亿美元，占领美国运动鞋市场一半以上；到1992年耐克公司年销售额已达100多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。

耐克公司总裁菲尔·耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足，他从默默无闻的一家小公司一跃成为闻名世界的大公司，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。

首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销两大部门中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克在强调产品开发设计能力的同时，更注重公司营销能力的培养，使耐克公司形成强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。

同时菲尔·耐克在生产上采取了一种向外部借力的虚拟化策略，这也是耐克公司虚拟生产的实质所在。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓，它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域；利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，那么它的产品是怎样生产出来的呢?实际上，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂家加工制造出来的。

耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的重要原因之一。

实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给公司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去，这种模式充分实现了优势互补的作用。

1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。

第三节、皮尔·卡丹:敢于创新的裁缝

1922年7月，皮尔·卡丹出生在意大利的威尼斯近郊，父母是意大利人，靠种植萄葡养家糊口。第一次世界大战破坏了他的家庭生计，生活难以维持，卡丹两岁时随父母移居法国的格勒诺布尔。由于他的父亲不会讲法语，到法国后找不到工作，生活更加困难，这样，童年的卡丹没有受过多少教育。第二次世界大战爆发后一个早晨，皮尔·卡丹带着一只箱子，骑着一辆自行车前往巴黎，由于他违犯了禁令，曾一度被德国占领军投入监狱。卡丹到了巴黎后，身无分文，几乎走投无路。后经人介绍进入“帕坎”时装店学徒，从此开始了他的服装生涯。后来，卡丹又先后转到“希芭格里”和“迪奥”时装店工作。这样，他在巴黎这三家最负盛名的时装店整整工作了5年，由于他勤奋好学，掌握了从设计、裁剪到缝制的全过程，同时卡丹也确立了自己对时装的独特理解，他认为，时装是“心灵的外在体现，是一种和人联系的礼貌标志”。

1950年，羽翼渐丰的卡丹，自己在里什庞斯街一所楼房的陋室里开设了一家时装店，生产和销售戏剧服装和面具，既当老板，又当伙计。1953年，他首次举办了自己设计的女式时装，并一举成功。他的名字赫然出现在许多报纸上。达官贵人、小姐太太们不嫌他的门面小，纷至沓来。1954年，他的第一家时装店正式开张。

皮尔·卡丹是一个非常富于创造性的人，他凭借独特的商业眼光，广为开辟，锐意进取，打开了时装的新天地。1953年他改变了传统的时装经营方式，把量体裁衣、个别定做改为小批量生产成衣并不断更新经营方式，这样，全世界的俊俏妇女才有机会穿上他设计的长裙。后来，他又把主攻方向改为男式时装。当皮尔·卡丹第一次展出各式成衣时，人们就像在参加一次真正的葬礼，他被指责为倒行逆施。结果，他被雇主联合会除了名。不过，数年之后，当他重返这个组织时，他的地位提高了。

1959年，皮尔·卡丹异想天开，举办了一次借贷展销，这一极其超常的举动，使他遭到失败。服装业的保护性组织时装行会对他的举动万分震惊，因而再次将他抛弃。可他在痛定思痛后，又东山再起，不到三四年功夫，居然被这个组织请去任主席。

就这样，皮尔·卡丹的帝国规模越来越大，不仅有男装、童装、手套、围巾、挎包、鞋和帽，而且还有手表、眼镜、打火机、化妆品。并且向国外扩张，首先在欧洲、美洲和日本得到了许可证。1968年，他又转向家具设计，后来又醉心于烹调，并且还拥有了自己的银行。

第四节、米采·马克士:从一便士货摊到超级市场

马克士·斯宾塞零售公司是英国最有效率的零售公司。可是你知道它是从一便士货摊起步的吗？

公司的创始人米采·马克士于1882年从波兰到英国时年仅19岁，他身无分文，举目无亲。起初他当小贩以维持生计。1884年，他在利兹市的露天市场上摆了一个货摊，后来移进了有遮盖的市场大厅。在销售中马克士采取了一项革新，他把货摊分为两段，价格为一便士的商品集中放在一段货摊上，超过一便士的放在另一段货摊上。后者分别标价，前者则挂着一块牌子，上面写道：“不要问价钱，都是一便士。”结果这个广告牌很适应群众的要求，绝大多数顾客欢迎价格低廉的日用品。而摊面展示商品，易于挑选，价格固定，便于购买。

后来，马克士又想出两个主意即自己挑选，自我服务。（在20世纪下半叶，这已成为零售商的主要经营原则）。直到1894年，他才与汤姆·斯宾塞合伙成立了马克士·斯宾塞公司。而成为超级市场，则是1924年，米采·马克士的儿子西姆·马克士访问美国，大开眼界后，决心把公司改革成为"超级市场。"

新的商品政策是：要求降低生产成本，向顾客提供优质商品，并把价格降到顾客购买力所及－－售价每件在5先令以内，把重点放在生产和销售热销商品上。这样，畅销品得到发展，滞销品被无情淘汰，商品目录经过严格挑选，主要挑选那些不断提高质量，降低成本的商品，结果占1926年70%的商品项目，在1932年就不销售了，1928年至1932年，公司有17个百货商店停业营业，而公司的营业额却戏剧性地上升了。由于柜台场地空出来，可以出售畅销的商品；同时，对顾客的需要迅速作出反应，讲究商品的规格；还由于营业额的增长，制造厂商获得更多的定货和盈利，反过来难使产品不断降低成本。这个改策的成功，使公司成为英国和欧洲最大的零售商，在1933年至1939年之间，营业额增加了3倍多。