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企业中常见的博弈关系（第1页）

企业中常见的博弈关系

一般来讲，企业中存在两种博弈关系，一种是企业与员工的博弈筚关系，一种是员工与员工之间的博弈。企业与员工的关系是相互对等的，是相互选择的博弈。即员工可以选择企业，包括员工作为投资人选择企业和员工作为就业者选择企业。也就说，员工可以在企业之间充分流动；同时，企业也可以选择员工，包括出资人和就者，也就是既可以辞退就业者，也可以放弃出资人。总之，企业对员工的选择，或者阜员工对企业的选择，都应具有流动性和动态性，而不应是固态性和僵化性的。但是从业所需要的应有的稳定性，以及企业充满活力的要求这些角度来看，员工对企业的句选择，或者企业对员工的选择，都需要有相互的稳定性，也就是说员工和企业的相互互关系应该是一个强调和谐与合作的良好组合关系。

第二种博弈是员工与员工之间。在这里把相对拥有“资源比较多”的员工喻为“富员工”，而相对“资源不足”甚至很少的员工喻为“穷员工”——相对有残疾的跛子，我们这样可以自由行走的人；相对优越的本地员工和外地员工的比较；相劝／受过挫折的人和有热情高涨、有心态的人来说。

当然，“富员工”和“穷员工”的泛指还不尽这些。还比如：一个成长环境一直不矢错的员工和还“没见过世面”的员工，或者一个在城里长大的年轻人和一个来自农殳村的年轻人相比，前者常以为，小事情何必那么认真干，后者是看到一丝希望，便想办法在此突破；一个高学历的员工和一个学历相对较底的员工相比，总是发现前者不聽沉下去工作，认为这不是他们想要的，后者便想这就是起点；甚至是一个外貌条件优亡越的女性员工与一个面貌朴素的女性员工，前者总是路子多多或者想着嫁个有钱从就是终极目标了，后者也许会多了几份安分；还有那些已经获得过一些成绩的资深人＼土和还没有经验的新手，前者获得一些成绩后就止步不前，做人做事的态度都变了。，所以后者往往很快就能将其超越；能力较强的“聪明”员工和能力相对弱的“愚钝”员工，前者总是在心里想其实这个能力我是有的，后者则会努力地表现，把“愚钝”这个帽掉。等等。

或许吧，“富员工”先前已经有了“成功的经验”——其实获得“成功”不用那么S，费力，在他们的印象中，“实干”就是一种苦力，是一种比较低廉“付出”，就如同你让——个刚毕业的大学生老老实实的一家一家的去拜访客户，他会认为你们把销售工作搞的太低廉，说：“销售又不是卖体力的”。或者你给他们一些训练，他们会认为你是在故玄虚，是没有必要的。他们想象的都是富丽堂皇的建筑，和潇潇洒洒空中飞行的部队。他们“下乡”来干活，不是想创造什么，而是寻求明星型的体验式工作。他们往往会说其实这些我都懂，但是我缺乏实际体验！于是他们养成了任何事情都是镀金式的工作，这种镀金式工作方式会让他们对任何事情都停留在面上，可怕的事是他们以为已经下过水了，并亲眼看到的“冰山的一切”，可是对于“冰山”的真实面貌却永远无从得知了！

“富员工”已经拥有资本，他们不再为“生存”而拼搏，所以他们会好好i9／，-着。有时候他们也想不通，怎么没有先前那么有力量了，想不通是什么限秘-t、己。可丁是看看身后的“靠背”，还是不自觉地靠了上去——既然有，又是自己努力得来的为什十么不靠呢，而且只是稍息一下。一开始他们不会“靠”的太久，可是后来他们探头看看还有好多人还在“后面”，憩的时间长一点点也没什么了，于是是在“温水”里心安理得着。

營運博弈，報头痛的就是人事

2003年，“十一”国庆长假之后，网通集团各部门新任总经理的庐山真面6：1p-中国网通员工议论最多的话题。

03年9月份，中国网通将集团公司总部的12个部门的总经理职位面译9‘会公开招聘，据称人选在公司最高层已经了然，只待择日张榜。

这12位仅次于张春江等中央直接任命干部的网通高管层中，有6位续任原职，另外6席将被网通内部和其他公司的竞聘者坐上。这场中国网通集团历史上动作最大的一次人事改革顺利引爆。

高层竞聘的“地雷阵”将照如下顺序轰鸣：在这批竞聘的部门总经理10分＼b＼-二上任之后，网通集团各部门副总经理的公开竞聘之火将就此蔓延，南方、北方、国际公司以及各省分公司也将陆续跟进，所涉及的员工则将顺次重新竞聘上岗。

“最终要实现的是，网通所有的岗位，都将按要求重来一遍，”10月12日，接。》n报记者独家采访的中国网通集团总裁助理兼人力资源部总经理苗建华用了“岗位”这个在跨国公司早已颇为流行的词汇。

这场大洗牌是如何拉开序幕wj：

此前，曾预言联通2003年的营收将超过网通的前信息产业部副部长张巷江6自／＼了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主攻P09遍。这时的网通正处于‘危难之际“。与其他三大电信运行商相比，网通是面临挑战和压力最大的一个。

在四大运营商中，网通是惟一未上市的公司，与其同期挂牌的中国电信已于2002年11月14日、15日分别在纽约和香港成功上市。

从财务数据来看，2002年，中国移动、中国电信、中国网通和中国联通的营业收人分别达到了1500亿元、1300亿元、720亿元和508亿元——时任信息产业部副部，长的张春江预言，联通2003年的营收将超过网通。果然，2003财年第一季度，联通的增长速度已经超过了网通。

张春江的任务变成是扭转自己的预言。他不得不一开始便彰显其雷厉风行的“铁腕”风范。上任一个星期后，张公开表示强力推行力主电信改革的国务院36号文件月底，网通重组会议结束，确定对网通重组方案。6月11日，重组第一幕正式开始，重组吉通，并限定在一个半月内消化吉通。7月15日，启动第二幕，网通控股北方各分公司和当地通信公司融合。悬了一年半的网通重组迅迅速雷动。

重组也就意味着利益的再次分配，而在各种利益关系的处理中，人的问题无疑是最为敏感也是最为重要的方面。

在网通集团22万名员工中，原北方10省电信有21万人，网通控股3500人，通2300人。

再换个角度解读这些数字。

2002年网通720亿的营收中净利润为-16亿元左右，用这个数字除以分母（员工总数），得到的结果，只能是负数；按照重组前的2001年的财务数字计算，北方10电信营业收入600亿元，网通控股9亿元，吉通5亿元（其中网通和吉通为负增长），三者人均年创收分别为29。4万、25。7万、21。7万。

而中国移动2002财年员工80万，当年实现利润580亿元人民币，平均每人每年创利达72。5万元；中国联通2002财年员工4万，当年实现利润52亿元，平均每人每年创利13万元。

员工平均创收创利能力是衡量企业整体素质和综合管理水平的一个重要指数，对于整装上市的网通来说，这个指数亦是至为重要的。一支素质高、效能高的队伍无键会对海内外资本市场更有吸引力。

这样，对于重组后的中国网通来说，可能有三种选择，一是一切保持不变，这样大欢喜，极有利于安定团结；一是员工总数不变，在构成和成分上求精，这可能会造局部的不满和振**；一是在人员总数和构成成分上都进行变革，该项选择的收益和jxl险都是最大的。

第一种选择显然是不可能的。如果选择第二种的话，那就必须在分子（营收和利润）上有几何式的突破增长，但这显然不太现实。也就是说，精简分母是最为可取的做法，但过程是极为痛苦和艰辛的。

在上市之前的中国网通重组和改制过程中，打造一支精干队伍已势杉必。

按照网通的重组计划，来自北方电信、小网通和吉通的业务人员将重新整合，划人新成立的北方、南方和国际三大公司中。