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企业中常见的博弈关系（第2页）

这是一场复杂的变革。原三大公司在体制、组织结构、文化等方面都各不相同，光是人员划分到位就是一场工程浩大且又容易产生震**的棘手难题。在有关重组并购的故事版本中，揣测“谁会吃掉谁”的一个判断依据就是人事变动。

网通意识到，在这场复杂的人事博弈中，“必须要寻求一个更好的制度，才能从根本上突破”。

在网通为“重组、改制、上市”三步曲而制定的十四条战略规划中，人事制度改革被列为了重点，明文规定加强“三高人才（高级管理人才、高级业务人才和高级专业技术人才）的建设”，对用工制度、招聘培训制度、薪酬体系和绩效考核制度进行改革，形成一个符合现代企业制度的人力资源管理机制。

最没有把握的一项决策。

从就任网通集团党组书记兼总裁的第一天起，人事的问题就一直是悬在张春江心上的一块石头。张非常清楚，网通的人事制度是必须要进行改革的，问题是怎么改，从哪里开始，什么时候开始。

目前国有企业对人事改革较为普遍的是采用公开竞聘、全员竞聘的方式，以雇员的形式重暑新对人员进行聘用，并辅之以更合理的薪酬和绩效体系。这种方式也多次被验证为可可行和有效的。

在众多国有企业中，中海油的人事制度改革被公认为成功范例之一。2003年7月，张春江一行悄然来到中海油沟通调研。

中海油的经验和成效无疑加强了张最初的设想，之后初步决定，在中国网通雾＼Y）公开竞聘和全员竞聘。

大的方向确定了，仍然有更多让张犹豫不决的问题。公开竞聘的范围多大，是面向全社会还是在系统内还是只是在公司内部？是否能招聘到需要的人才？竞聘的方式怎样，是摊推荐为主还是自愿报名为主？什么时候开始才是最适当的？怎样让员工1：尸和认可？内部承受力如何？是自上而下还是自下而上？

和入主网通之后一个星期就拍板强力推行重组决策相比，张在人事改革决策上犹豫了一个多月。

在张主政之后，网通已经经历了一系列的快速变革，这种雷厉风行的方式圃骼＼》内部和外界领会到网通领导层重组和图治的决心和魄力，但同时也带来的／／I…1幸睜是内部人心振**的加剧，矛盾可能更为突出和尖锐，而在重组并购中，人心问题无疑是重组得以实施的前提。在这种背景下，如果再加上一把火，那可以说是彻蔣筠：D，．‘通集团的抗震底线了。

8月下旬，张例行向国资委领导汇报工作。此时的国资委已经宣布将旗卞），：丫有企业的副总经理职务向海内外公开招聘，这个建国以来最大层次和最大殃；弘r企领导选拔举措让张结束了一个多月的犹豫。

在从国资委回来的路上，张对随行的苗建华说：“看来是该动手了。”

8月底的南戴河会议上，网通人事制度改革方案得到党组的／瓠V3厂

“这是最重要的。”苗说。

决策确定之后的执行依然是一贯的雷厉风行的张氏风格。9月9日，中网集团党组（2003）50号文件（即《中国网通部门总经理竞聘上岗实施方案》通知）以急代qFi’j‘发给相关部门，并在网站和媒体打出招聘广告。

而在此之前，自然要进行一系列的内部沟通和动员。

在9月初的一个晚上，刚出差回来的张春江以私人名义将网通集团原各部门总经理召集到一起吃饭。饭前40分钟的讲话中，张动情地说道：“我这个人很少请人吃饭……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都认了。在集团发展的利益面前，我没有办法顾及每个人……”

据称那次饭局“非常有效”。

9日，在网通集团部门总经理公开竞聘动员电视电话会议上，张春江总结说：“这是我来到网通之后所做的最没有把握的、最难预料成败的一项决策。”

网通的一位内部人士对此的评价是，“这是张总到网通之后显得最无助的一句话”。

当9月28日最后一名应聘者的面试完成之后，张春江说的第一句话就是，“终于可以安心睡个好觉了”。

在公开竞聘决策确定之后，张心里其实一直在忐忑不安之中。如果能够顺利招聘到想要的人才，那是最好不过的了，前面所有的投入都没有白费，但如果结果反之，那网通会面临什么样的局面，各方又会有怎样的压力，都是不可预测的。

公开竞聘的12个职位中吸引了500多个报名者，包括网通原来的一些部门总经理以及其他人员。这500多人应聘者又经过资格审查、笔试、第一轮面试（专家组）、第二轮面试（党组和员工代表）等环节的层层筛选最后决出胜负。而作为“三公原则”（公开、公平、公正）的体现，第三方咨询公司中华财务会计咨询有限公司参与了竞聘的全过程。，

张喜出望外的是．府聘者的素质和能力是远远超过预期想象的，应聘队伍中有来自国内其他运营商的，也有来自供应商的，有来自上市公司的，也有大型国有企业，“至少都是部门总经理和副总级别的人物”，“还有在跨国公司担任过副总裁职位港澳人士。”

对于网通来说，这第一步无疑为后续的改革树立了样板。按照这种方式，通过以岗聘人而不是依人设岗，精简分母的效果是指日可待的。