北派小说网

5 人才管理是企业的核心竞争力（第1页）

5。人才管理是企业的核心竞争力

狼为什么能够在恶劣复杂的竞争环境中脱颖而出，靠的是什么呢？

靠的是一个有共同目标的团队，而非单只狼的力量。成员越多的狼群，力量就越大，在捕猎中也越容易成功。狼群中的每个成员在狼群都有自己的职责，都是团队中不可或缺的一部分。当狼群中某个重要成员出现空缺时，头狼就会指挥别的狼进行填补。狼群不但会通过自身成员的繁殖后代来扩大团队的规模，还会通过吸收其他流浪的孤狼来扩充团队。

头狼这种思考方式对我们很有启发。

现代企业的竞争，靠的是什么？

企业之间的竞争，靠的是技术，靠的是质量，靠的是管理，靠的是服务。无论是技术和质量，还是管理和服务，都要人来做的，都离不开人。因此，人才是企业的关键，人才是企业的核心竞争力。

人才是关系企业生死存亡的事情。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。

有一次福特公司的一台马达坏了，公司出动所有的工程技术人员，但是没有一个人能修复，福特公司只得另请高明。几经寻找，找到了坦因曼思，他原是德国工程技术人员，流落到美国后，被一家小工厂的老板看中并雇佣了他。他到了现场后，在马达旁听了听，要了把梯子，一会儿爬上一会爬下，最后在马达的一个部位用粉笔画一道线，写上几个字“这儿的线圈多了16圈”。果然把多余的线圈去掉，马达立即恢复正常。亨利．福特非常赏识坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义”。

福特马上说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来工作了”。福特为了得到一个人才不惜买下一个公司。

人才的重要性是不言而喻的。

企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才都是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。

现代企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续竞争的首要资源。人才是企业的骨干力量，特别是在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言，公司要生存、要发展，必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才，在企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。

对于企业而言，要取得在人才方面的竞争优势，不但在于得到人才，还在于对人才的管理和培训。

企业要根据自身发展实际，制定出合理的人才战略规划，以吸引、留住和有效地使用人才，让人才充分发挥作用。要对人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面的调查，及时建立紧缺急需人才信息库。企业管理者应彻底摒弃那种仅凭感觉，一味寻找高学历、高职称人员或仅在自己家族中打转转的招人观念，而是要放宽视野，广招人才，并对每个人才的能力、经验、素质做到心中有数，切实搞好人才储备。

要加强本企业人才的培训，建立起适合企业自身需要的培训体系，不断强化本企业人才的素质，培养一支技术水平高、管理能力强的“永久牌”人才队伍。

企业要建立现代企业制度，要制定公正合理的绩效考评制度，积极而又有效地管理员工绩效，充分调动人才的积极性和创造性，以此促进企业实现更高的经济和社会效益目标；同时要建立行之有效的激励和约束机制。企业要根据不同的岗位工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，建立“职责分明、有效有权”的岗位责任体系；要在企业内部建立公平竞争的人才流动机制，适时根据企业发展的目标需要，进行员工岗位，尤其是技术和管理人才的更换和调整；要建立完善的福利和社会保障制度，积极为员工缴纳养老、失业、医疗等社会保险金，使他们无后顾之忧，从而为企业的长期发展带来不竭的动力。

在人才激励方面，建立健全激励体制，做到奖惩分明。使人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业的发展联系起来；要建立公正、公平、合理的薪酬管理制度。这就要求企业经营管理者，要通过对人才供需市场、同行业、不同类型企业的同岗位薪酬水平进行充分的调查分析，结合本企业的实际情况，制订出科学合理的薪酬管理制度，并认真加以实施，以此充分调动企业现有人才的积极性和创造性，并以此达到吸引外部人才和避免内部人才流失之目的。

管理好人才，需要搞好人才职业生涯规划，强化人才的归属感。做好企业人才的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。这就要求每个企业在选拔或招用人才之初，就应根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素，为其今后的发展指明方向，也就是说，为每一个人才进行职业生涯规划设计，让他们的目标与企业的目标相一致，从而让其产生归属感，这样一来，就会为培养企业战略性的后备和骨干力量而奠定一个坚实的基础。

企业要营造浓厚的企业文化，增强人才凝聚力。这就要求企业必须树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。并利用这一文化情节感染人，以此提高员工对企业的忠诚度，形成强大的凝聚力。

要建立学习型企业，企业一定要注重人才培养和培训，要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立科学的人才培养机制，实现教育培训的制度化。同时，民营企业无论在企业内部，还是在社会各个层面，都要认真履行已作出的承诺，打造企业诚信，以此增强每个人才的自信心和荣誉感，从根本上拴住他们的心，留住他们的人。

企业使用人才，要量才适用。这是一个众所周知的用人原则，但是反其道而行之的现象在现实中总是随处可见。美国一位大学校长研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代却失败的75家公司，结果发现，症结都出在用人上。这些公司有不少勤勤恳恳在公司历史上做出过重要贡献的创业元勋，但随着时间的推移，这些因有功而位居要职的人，已不具备管理现代企业的能力，不适合继续留在重要管理岗位，而第二代的经营者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致效益滑坡，管理失控，企业倒闭。

在我国的国有企业之中，排资论辈的现象更是十分的普遍，结果导致大量的优秀人才“跳槽”和“下海”的现象时有发生；很多民营企业为了回报创业的功臣，以高职位来回报“创业元老”更是比比皆是，让很多的年轻人感觉到“英雄无用武之地”；一些家族式企业从老总到部门经理清一色的家族成员或是裙带关系，毫不留情地将一些优秀的人才挡在门外，企业却大声疾呼“人才匮乏”；这些企业的错误在于，一方面，他们在选择人员的时候只是凭着自己的好恶，根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。但另一方面他们往往又缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，从不采取积极的行动挑战一些不良的传统势力。

“实力胜于资历”。如果想要企业得到更大的发展，你必须做到“是只猴子就给他一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河去翻腾”。否则，你的企业永远都只能是原地踏步甚至被市场所淘汰！

金无足赤，人无完人。任何人都难免有些小毛病，领导者对人才不可苛求完美，只要其缺点无伤大雅，就不必过分计较。

企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，因此，我们要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点或是缺点。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越，各方面均优秀的人才根本没有。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。

组织的最根本职能是创造价值，既然如此，首先应该关注的应该是员工能贡献什么。过分关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。

成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。结果表明：宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸的“完人”。因为如果不能捉老鼠，光是不吃鸡又有什么用呢？