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第三堂课 企业要形成执行文化（第5页）

下属有没有责任感，常常与领导有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由领导者亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围以及目标完成所需达到的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。

2．岗位轮换

许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或是觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位的制度，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，要充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。

3．竞争上岗

运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。

4．认真评价

在组织系统中，领导对员工的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对员工工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价要有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使员工对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对员工工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对员工的不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，员工会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈的情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。

5．率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，领导自己应首先做到有责任感。领导率先垂范应注意：第一，领导自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，领导要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。

6．施加压力

施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的任务，要敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与领导不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是应鼓励下属对其独立行为产生的结果敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。

因此，领导者应准确了解员工的能力，给予公正的评价，也要尽量向本人说明其程度至何水准。如果他了解这一点，就不会有过分自信的情形发生。

自信可以提高个人的工作意念，过分自信却会使人变成牢骚专家，甚至降低工作意念。领导者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心态，敢于面对各种困难的考验和挑战。员工有了自信心以后，再来培养他们的创造力就相对简单多了。

五、执行的尺度、速度和力度

大部分领导者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的领导者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

目前企业的现实是，中间管理层经常执行力薄弱，主要表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

（1）尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

（2）速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

（3）力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

分析以上执行力不强的背后原因，我们可以总结出以下八个方面。

（1）领导者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

（2）领导者出台管理制度与指令安排时常不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的执行。

（3）制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。

（4）执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

（5）在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。

（6）工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对而没有效果。

（7）培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。

（8）公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效地取得大家的认同。

对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，坚定不移"的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。研究发现，具有较强执行力的领导者无不具有以下几个方面的素质。

1．执行力首推速度

执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领导者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领导者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。

2．执行力以团队协作为基础

团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领导者的要求，团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。

组织的团队精神包括四个方面。

（1）同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台。领导者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。