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第九堂课 领导者与员工应正确的相处（第3页）

第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。

四、认清中层不愿意往下分解目标的原因

公司把年度计划往下分解的时候，是要严肃对待的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？

（1）有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作。

（2）认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还要自己来收拾烂摊子。

这里要澄清几个问题。

（1）确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。

（2）遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20％的工作。

（3）管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……

有一次笔者去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的领导者最擅长的就是指挥、下命令、批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。

（4）员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，事实上，很多员工并不是真的能力差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。

激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。

在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是"空中楼阁"，很难真正在实践中发挥作用。

五、个人和企业必须对所有的目标有统一的认识

在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。

1．将个人目标与企业目标挂钩

把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。

2．让目标充满乐趣

人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。

游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。

惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是："一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。"拥有远大的目标，善于与人沟通，成功离你已近在咫尺。

善于带领团体的人，能够把大家所期待的未来远景，描绘成一幅引人入胜的美丽画卷，而且这远景经过他的描绘后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

或许有人会说，理想愈远大就愈空洞，愈不容易实现，也愈不利于大家付诸行动。其实恰恰相反，理想、目标越微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。

六、领导者学会正确的带领下属

同时，因为要达到最后的结果并不容易，所以要设定达成最后结果的前置目标（以此为第一目标）。同时，达成第二目标也不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。

这样，为完成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为"目标功能的进展"。

在"目标功能的进展"中，最下位的目标必须设定为最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可行的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。长远目标更多时候是提供一种理念，面对落实到较低层次的目标时，就必须要有更可行的内容。即这些目标必须与行动的方案相配合。如果无法利用目标订出行动方案，这个目标就会流于形式，无法发挥其应有的作用。

成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。

当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。