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第二堂课 帮助员工提高执行力2（第2页）

为什么不让员工进行判断性的工作呢？对这一问题的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给员工去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费两遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？

这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人或员工的立场上，会怎样看待他们呢？"本来打算进一步提升他，可是他太不像话了。不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养员工，尤其是培养能够交班的员工是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养员工，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的员工都将成为只会听命而不会思考的人了！"上级这样看待他也是必然的。

另一方面，员工怎么想呢？最初听到了这样小声的议论：

"大概领导认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！不，领导可能也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！"

也许有人认为员工没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的，等到逐渐习惯了，员工就会相信领导不过是那么一种人，或者认为"听领导的吧！责任完全由领导来负，这样做工作我们也比较轻松。"如果到了这种程度，科里的工作就将毫无朝气了。这时，即使领导者认识到自己的过错，也为时已晚。对于领导来说，他已经完全失去了员工的信任。

一切工作完全由自己来做的领导，无论是最高负责人还是员工都是不欢迎的。该让员工做的工作就让员工去做，这是领导本来应有的态度。尽管最终可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。

其实，领导本身也是那样锻炼过来的，为了提高工作能力，就必须下决心作出牺牲，付出一定的代价，使员工得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己在最高负责人和员工中的威信，而且还能按照计划把员工培养出来，对于领导具有极大的意义。

促成下属独立工作

下属如果没有领导者指示、支援，就不知如何去做，那就永远不能独挡一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。让下属独立作业如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。

我们在日常工作中常常看到许多领导公然表示让下属独立作业，事实上是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则领导者必然以居功者的姿态表示"此乃本人指导的结果"，同时夸口："管理的秘诀是什么都不要做！"或者是"只有与下属划清界线，方可成为推动下属独立作业的领导者。"

以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际作法应该是以尊重下属作为个人的人格；勿过于保护下属；消除下属的依赖心、自卑感；正确交付下属工作；培育下属为后继者。

1．培养下属的独立心

下属如果不能独立作业，没有领导者指示、支援就不知如何去做，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。

此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的领导者没有尽职带来的恶果。

为了预防此种事态，领导者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。即：

（1）信赖下属。

（2）适当授权下属。

（3）促使下属以自己的头脑思考工作。

（4）让下属以自己的力量完成工作。

（5）非必要情况下不支援下属。

凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。

2．培植继承人

在报章杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常有相关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是一个特别需要关注的问题。至于领导者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，培育领导者的继承人与经营者的继承人同样重要。

继承人的直接培育者当然是领导者本人。但是一般领导者在培植继承人的工作上多半持消极态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，且领导者并没有意识到自己继承人的合适与否会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从领导者心中消除。

为了培植继承人，必须采取以下具体措施：

（1）培植下属实力。

（2）让下属正确了解管理的意义。

（3）让下属习惯代理领导者的业务。

（4）促使下属搞好人际关系。

（5）培育下属责任感、使命感。

千万要避免以年龄、服务年资等来决定继承人员，如果不能培植让全体人员认可的继承人，则是在培育上的一大失策。

自1980年以来，企业竞争的性质发生了巨大的变化，它逐渐使产业界和各国经济变得不大稳定。在这个"超强竞争"的新时代，国内新兴企业和外国的竞争厂商纷纷进入市场，其严峻形势已令一些老牌企业巨头摇摇欲坠。例如，微软、英特尔、康柏、戴尔以及亚洲许多类似的制造商已使一度不可战胜的国际商业公司受到了重创。

超强竞争的特点是竞争不断升级，这样，为了调整自己的位置，也为了战胜竞争对手，超强竞争公司进行了一场激烈的竞争。

公司要想取胜就得采取主动，然而，攘外必先强内，必须先进行内练以实现内部搞活。

对于个人而言，作为"工作人"，我们必须竞争。惟有竞争，我们才能利用所能获得的所有资源去追求最好的工作、最高的收入、最显赫的地位，争取最好的机会实现自我价值，掌握个人命运。竞争所带来的激励效果的确是显而易见的。竞争带来的激励效果还可以用"鲶鱼效应"来说明。

过去渔人捕沙丁鱼，是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价要比死鱼高出许多。因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。为了做到这一点，渔民们常在沙丁鱼中放一条鲶鱼。为什么放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着呢?原来，鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，就会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个"游动杀手"，自然也加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就容易产生惰性。因此有必要找些外来的"鲶鱼"加入公司，制造一种紧张气氛，这样，在压力下企业自然而然就生机勃勃了。

许多企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干将，约占20%；二是以公司为家辛勤工作的人才，约占60%；三是拖企业后腿的人，约占20%。如何使第三种人减少，使第一、第二种人增加呢?娴熟运用"鲶鱼效应"是个十分可行有效的方法。

其实"鲶鱼效应"的本质是危机激励。20世纪60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功。但好景不长，没过多久，加农在与"卡西欧"推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又改制新型计算器上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。

挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定：把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工背水一战的士气。