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第二部分1（第2页）

这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具**力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。

&就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在1980年代，通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密，&开始迷恋于用自己的计算机专长向、、惠普（-）以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对操作系统的所有权，&的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了20亿美元之后，&的经营者认识到期望落空了。于是，在1991年，&斥资75亿美元恶意收购，收购价格比的市价高了20%，&试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试，但依然没有成功。1994年，&又用全球信息系统（）代替了的品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。在1995年末，&终于放弃了。自并购之后，&损失了30亿美元，其中的15亿美元被&从账上钩消，解雇了8500多名员工，被所取代的又改回了原来的名称。显然，&的错误在于采用了竞争模仿战略，并且直接正面地进攻主要的竞争对手，导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。

兵非益多也，惟无武进。

以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？（。45；。18）

&的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。

无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。

这就是施乐公司（）在几年前的写照，他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图（）研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力，以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司试图通过攻击象这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。

在每一轮进攻中，他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中，他们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同时，佳能公司（。）瞄准了市场，并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动，生产出服务于低端市场的产品，于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分，并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司，而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功，这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看，如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外，还创造了个人计算机市场，那它现在又会是怎样一番景象？

尽管施乐公司后来得以恢复，但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势，它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会，而且丧失了在新市场上发展的潜在机会。

如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下的胜利又有什么意义呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个名称是"埋头（）方式"的原因。当你的脑袋低下去的时候，想看清周围发生的事情确实根本不可能。

其用战也胜，久则钝兵挫锐。

夫兵久而国利者，未之有也。（。3，7）

击虚

那么，你作为一个战略制定者如何才能成功呢？你如何来掌握这条原则呢？

水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。（。20张预）

千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？

在商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。

一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的，他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。

如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。

这就是沃尔玛对付西尔斯（）、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功是多种因素综合的结果，其中许多因素是运营层面上的。然而，沃尔玛成功的一个重要的战略因素在于他们选择了象妈妈和宝宝（&）这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。

用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。

行千里而不劳者，行于无人之地也。

出空击虚，避其所守，出其不意。（。6孙子和曹操）

你的公司也可以通过创造新的产品，攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来"出空击虚，避其所守。"

就像这些例子中表明的那样，作为"第一个行动者"为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击，就会取得优势。

有意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差一些的人执先手，也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。

就像前面提到的，你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击：通过独特的市场细分获得新的顾客（如，和）、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增加具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图2。2列出了一个更为完整的清单，它介绍了价值链上那些具有先发制人机会的环节。

苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，他们创造了一个非常忠诚的顾客基础。

惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是，实施先发制人的行动，使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改进产品来取代仍然成功的产品，使得惠普公司即使在技术转型时期也能保持技术领先。

在边界点上击虚

另一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。（见图2。3）（略）

在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。

就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。这些边界可能发生在竞争对手的价值链上，比如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边界可能是地理上的，比如在销售区域和制造场所之间；也有可能出现在竞争对手和其商业伙伴之间；还有可能是精神或思想意识上的，比如竞争对手对其市场边界和其他市场的相邻之处的界定。利用这些就可以找到竞争对手易被攻击的致命的虚弱之处。

攻击心理上的弱处

本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第二章

对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。

故上兵伐谋。

其次伐交。

其次伐兵。

其下攻城。