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第三堂课 企业要形成执行文化（第6页）

（2）互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

（3）奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

（4）团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。

3．速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关键

执行的速度及执行的用心是执行力的两大精神。

以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。

"请问，我想找一罐高蛋白质的洗发精，请问可以在哪里找到？"

服务人员的反应可能有下列几种：

第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。

第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话"不知道"。

第三种：客气地回答消费者"请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，你就可以看到洗发精专柜。"

第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说："我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐另外一种优秀的产品，您试试，它可以让您的秀发更美丽。"

上述服务人员的四种反应，大家都会说："我要有第四种反应的服务人员"，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的服务人员。但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种或第三种服务人员。

其间的差异，正是来自于执行的速度及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此关键上！

六、创建学习型组织

学习型组织为形成组织成员的共同价值观创造了极为有益的管理结构。现代领导无不把创建学习型组织当作其重要的使命来努力完成。

"学习型组织"理论强调创新，它分析了传统思维方式的一些弊端后，提出培养能看出产生问题背后的结构（所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用），并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解（所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解，即"四两拨千斤"的效果）的能力。它开辟了一条从根本上解决问题的新路。"学习型组织"的"学习"并非指获取知识，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。

过去大多数组织进行的是单环学习，当发现错误时，改正过程依赖过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。

学习型组织具有如下特性：

（1）有一个人人赞同的共同构想和价值观；

（2）在解决问题和从事工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序；

（3）作为相互关系系统的一部分，成员们能对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；

（4）人们坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；

（5）成员们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。

学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。

（1）专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。

（2）过分强调竞争常常会削弱合作。管理层相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，但它们却在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的领导者。

（3）反应性使领导者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。

1990年在美国出版的彼德·圣吉的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书，于1994年经台湾学者翻译后进入内地。"学习型组织"这一概念也随之大为传播。"学习型组织"是一种科学的管理理论，它由"自我超越"、"改善心智模式"、"建立共同愿景"、"团体学习"及"运用系统思考"五部分组成。"系统思考"是"学习型组织"理论的第五部分，是"学习型组织"的核心，为了突出它，该书定名为《第五项修炼》。该书进入内地后，逐渐为一些读者与组织所接受，于是，一些企业、城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。特别是自从江泽民同志2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出"创建学习型社会"的号召以来，更引起了社会的广泛关注。