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第四章 如何把死钱变活钱（第4页）

老板要想解决资金周转不灵或不足，应以预防为主，其方法不外针对上述各种原因，随观察随加强控制；例如产品及材料不要库存过多；固定资产投资，应做好估测，不可盲目扩张；应收货款要加强管理落实责任，及时回收；营业有盈余时，对生产经营所需资金，应适当保留，以巩固财务基础；当然最重要是不发生亏损。除此之外，解决资金不足途径有以下几种：

（1）企业增加资本金

由业主直接以现金投人企业，增加企业可运用的资金。

（2）发行公司债

报经国家批准，发行公司债券，以解决资金不足。

（3）筹措债务资金

向银行申请借款，票据贴现，以及向其他单位、团体、个人借款；还可改革贷款结算条件和方式。

（4）加速处理呆废料及闲置资产

呆滞材料及废料的存在是管理上一个死角，尤其数量多、金额大时，对企业经理是个严重问题，它不但积压资金，还要支付仓储费，保管及维护费。有些积压呆滞物资是越压越不值钱，甚至变质，变卖后即可收回部分现金，还可节约部分费用，增加企业盈利，何乐而不为呢?

（5）减少固定资产投资

企业增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即可变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资产，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免“先天性不良”，造成企业不能自拔。所以要尽量减少固定资产再投资。

（6）节省各种费用支出

节约各项费用支出，降低产品成本，一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。

（7）发动职工参与资金管理

资金运动是通过广大职工工作进行的。哪里有积压，何处有活力，职工最清楚。因此，必须把资金指标进行分解，实行分级分口目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，优奖、劣罚，是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，库存产品及产品由销售部门负责，产品生产周转期由生产部门负责，并制定资金占用额和资金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，做人人有责任。大家都动起来，就可解决资金周转不灵问题。

3．做好资金调度工作

资金调度工作就是谋求“收”与“支”的平衡。企业虽然有盈利，但也有资金周转不灵的怪事，虽然企业发生了赤字，但仍有顺利调度资金的妙方，其关键是编好资金调度计划表。

当然，企业中的资金收支情形，并非如此简单，实际非常复杂。但那只是项目说略和资料如何适当归纳问题。财务人员只要依照上述原则，对各种资金变动情形，稍加研制，即可编制上述资金调度计划表。

用现金解决现金流量问题

企业在发展和通向成功的道路上难免会遇到些财务问题，许多问题只是反映企业暂时的挫折，只要用心管理就能迅速克服。然而，有一类问题却特别具有威胁性，那就是企业可能遇到的现金流量问题。事实上当一个企业因销售下降或费用上升而导致营业亏损时往往仍可以维持下去，但是，如果一个企业到了星期五仍没有现金用来支付工薪，则下星期一它就可能要关门了。

使企业产生现金流量问题的原因有很多。但是，这里我们并不打算讨论产生这类问题的各种潜在原因，而是将集中讨论可用于解决企业短期现金流量问题的潜在现金来源。自然，一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的措施，不也能为问题的永久解决争得必要的时间吗?没有这些时间，企业就可能导致财务失败。

在大多数情况下，现有资产的变现是企业最直接的潜在现金来源，其中首先应考虑应收账款，从过期账款开刀。一个正在与现金流量问题作斗争的企业不能怜悯那些拖欠货款的客户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。

不必担心会冒犯拖欠货款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你企业的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决企业正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在所不惜。

有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持你企业生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。

其次，最有可能的现金来源是企业的存货。几乎每个企业都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的企业，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。如向支付现金的客户提供大额折扣就可将过度的储备转变成现款，从而保持企业的偿付能力。在某些极端情况下，企业甚至还应该将这种折扣扩大到全部产品系列。一个试图克服现金流量问题的企业不应忽视任何现实的选择。

另外，你可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。请记住，削减你发放的工资总额也可减少与社会保障体系及和职工补助保险计划有关的支付。

有时一个正面临着迫在眉睫的现金流量问题的企业，也可考虑卖掉些正在使用的、企业经营所必需的固定资产。好在企业保持继续经营的方式可有多种。作多种选择，企业可以考虑出售／租赁安排。这就是说，一方面企业可以出售必需的设备以直接换取现金，而另一方面企业又可从购买者处将该设备借回来按月租赁。企业以这种方式出售设备既可获得维持生计所必需的现金，又可用未来收益支付租赁费用。只是作为一个实际问题应该注意，只有当某项设备尚未被用作贷款抵押时才能运用“出售并租回”的安排。所以，当企业拥有的固定资产是未质押资产时，它就可用“出售并租回”安排来解决现金流量问题。当然，许多企业没有资格作这样的安排。但一个企业仍可以出售现存设备换取现金，并换上租赁来的设备。

一个试图挣脱现金流量问题的企业在从现存资产中凑了所有可能的现金以后，还可设法用借人资金来克服其面临的棘手问题。初看起来这似乎是天方夜谭，因为一个陷人财务困境的企业往往意味着贷款无望。然而，事实并非如此，这些企业常常可以发现，他们目前的债权人就是一个实际的现金来源。事实上，债权人——不管是供应商还是银行——通常都遵循这样的逻辑：只要陷人财务困境的企业有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的企业的失败往往意味着债权人只能收回很少的债权，有时债权人甚至会一无所得。只有当企业继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。这样，现金贷款就成了一种真正的来源——一种看起来似乎最不牢靠的来源。

一个企业经理也许还能在本企业中找到另一个出乎人们意料之外的现金来源。事实上，企业自己的雇员可能就是一个借人资金的来源。一般说来，忠诚的雇员在心理上对企业存有一种利害关系，他们常常对企业能得以生存并最终取得成功感到自豪。因而，他们可能愿意向企业贷款或者购买企业的产权。当然，企业的老板大都不愿将产权利益出售给雇员，独立经营的企业老板一般都希望保持全部的所有权。然而，拥有企业大部分的产权无疑比拥有1加％的失败更为明智。

同样，一个需要现金的企业的另一种合乎逻辑的做法是，应该尽力去寻找愿意以现金购买企业部分产权的投资者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。再强调一遍，出让产权以及与另千种管理主张发生争执确实不会令人愉快，但是，一个正在挣扎中的企业老板必须在以上选择与企业的暗淡前景和失败可能之间进行权衡。

遗憾的是，对大多数企业老板来讲，在这种情况下还能保持客观是困难的，对企业生存的渴望往往会使一个经理看不清企业面临的真正的财务困境。但是，只要保持冷静的头脑，就可以避免将企业的失败引向个人财务灾难。